Konsumgüter & Lifestyle

atelier GOLDNER

large_w.jpg

medium_w.jpg

small_w.jpg

thumbnail_w.jpg

xlarge_w.jpg

w.jpg

Seit ich Partner bei Kleinundpläcking bin, werde ich immer häufiger gefragt: **„Brauchen wir eine Digitalstrategie?“** Ob Wirtschaftswoche, Handelsblatt oder Mittelstands-Magazine, alle erklären es zur Pflicht für Manager, Geschäftsführer und Unternehmenslenker, am besten sofort eine Digitalstrategie zu entwickeln.
 Dabei hinkt diese Aufforderung schon bei der Wortwahl. Definiert der erste Fachartikel Digitalstrategie als „Weg zur Industrie 4.0“, schreibt der nächste Fachjournalist unter der Überschrift „Das ist Microsofts Digitalstrategie“ über die Abgrenzung der Kommunikation auf Facebook und LinkedIn. Und so wird, oft ohne zu zögern, aktiv in die Umsetzung gestartet, werden CDOs berufen, Customer Experience Manager eingestellt oder Agenturen beauftragt.
 Ich aber denke, es gibt gar keine Digitalstrategie. Aus meiner Sicht stehen die meisten Unternehmen aktuell vor einer Fülle grundlegender Fragestellungen, die von Zielgruppenerwartungen, Geschäftsmodellszenarien, Wettbewerbs¬positionierungen über Produktinnovationen und Organisationstrukturen bis hin zu IT-Systeminfrastrukturen reichen. Sie alle sind strategische Teile einer integrativen Unternehmensstrategie und bringen jeweils diverse digitale Fragestellungen mit sich.
 Zum Beispiel wird schon länger die Marktforschung durch Customer Intelligence revolutioniert, die Use Case-Entwicklung als eigener Produktmanagement-Bereich aufgesetzt, die Mediaplanung in die Strategie vorgezogen, die Werbeproduktion gebündelt oder Organisationsprozesse agiler und automatisierter angelegt.

***Die Digitale Transformation erfordert auch keine Digitalstrategien, sondern moderne Marken- und Geschäftsstrategien.**
 

Wir begleiten täglich Unternehmen in der digitalen Transformation. Doch Marken- und Unternehmensstrategie bestehen niemals nur aus digitalen Themen. Ebenso wenig wie der Verbraucher zwischen digitalem und analogem Konsum unterscheidet. Sonst hätten wir früher ja auch von Analogstrategien sprechen müssen. Wer also sein Unternehmen für die Zukunft wappnen will, der muss seine Perspektive verändern. Eine rein wertschöpfungsorientierte Unternehmenssicht begrenzt das Handlungsfeld; die Weiterentwicklung von Marke und Geschäftsmodell aus Kundensicht zeigt neue Horizonte auf.
 Die Sicht aus der Brille des Kunden ermöglicht, entscheidende Touchpoints zu finden, indem Sie alle Leistungen und Services vor, während und nach dem Kauf in einer Zeitreihe aufstellen. Hier setzen dann Verbesserungen an, die eine ganzheitliche Customer Experience stärken.
 Und genau die zeigt modernen, aufgeklärten Kunden, ob ein Unternehmen mit digitalen Themen umgehen kann oder nicht. Mercedes-Benz etwa beweist Mut, wenn das Unternehmen neben Messeformaten zeitgleich auf Digital Conventions setzt, um den Wandel auch intern zu vollziehen.
 Die Digitale Transformation erfordert keine Digitalstrategien, sondern moderne Marken- und Geschäftsstrategien, die in einen unternehmensweiten Change Prozess integriert sind. Fragen Sie sich, wie Ihr Unternehmen gegenüber agiler Arbeitsweise und ständiger Verbesserung aufgestellt ist. Schreiben Sie Todesszenarien und stoßen Sie integrativ ein organisatorisches Umdenken an. Ermöglichen Sie Innovation und Änderungswillen bottom-up – es ist die Unternehmenskultur, die das ganzheitliche Kundenerlebnis prägt. Ein großer Teil des Erfolgs schlummert bereits in Ihrer Organisation.

small_k'up_Digitalstrategie_800x800px.jpg

thumbnail_k'up_Digitalstrategie_800x800px.jpg

k'up_Digitalstrategie_800x800px.jpg

There is no digital strategy*

Es gibt gar keine Digitalstrategie*

### Patienten laufen von Arzt zu Arzt, Patientendaten nehmen den Postweg. Philipp Lück über die Forderung nach lebensnahen digitalen Modellen im Gesundheitswesen.

Die Gesundheitsversorgung wird digital, darum müssen Arzneimittelhersteller und -handel ihre Kundenbeziehungen völlig neu gestalten. Schon jetzt sind 40 Prozent der Deutschen offen für internetbasierte Systeme. Neben der elektronischen Patientenakte und Lösungen zur Verwaltung von Arztterminen gehören hierzu Medikamentenbestellungen und Preisvergleiche. Die digitale Transformation der medizinischen Versorgung findet also bereits statt. Darum ist jetzt der richtige Zeitpunkt, die Beziehung zu Patienten und Kunden neu zu denken. Das bedeutet, den Patienten als Kunden zu verstehen und seine Bedürfnisse richtig zu erkennen.



### Die Herausforderung Amazon

Mit seinem Angebot „Amazon Fresh“ hat Amazon diesen Schritt vom Patienten zum Kunden schon verstanden. „Amazon Fresh“ ist ein Zeitfensterversand für den Wocheneinkauf. Dem Einstieg in Medikamente dürften im Umfeld des Marktführers schon bald weitere Lösungen folgen. Im Mittelpunkt steht die Convenience für den Kunden. In München bietet „Amazon Fresh“ darum schon jetzt eine mindestens ebenso gute Verfügbarkeit wie die traditionellen Apotheken. Versandapotheken liegen nicht weit zurück. Pharmahersteller müssen dieser Entwicklung im Handel vorausschauend mit eigenen Ideen begegnen. Spannend bleibt zu beobachten, wie sich die im aktuellen GroKo-Vertrag vorgesehenen Versandverbote von sogenannten RX-Präparaten auf den Markt auswirken werden.

### Eigenregie und Eigenverantwortung von Patienten

Patienten-Engagement wird zum Trend. Immer mehr Patienten und Angehörige messen über Wearables und Apps selbst ihre Gesundheitswerte und wollen über die Datenverwendung entscheiden. Sie wollen Behandlungspläne nicht nur verstehen, sondern in deren Gestaltung eingebunden werden. Das Bewusstsein für einen gesunden Lebenswandel wächst und auch Ärzte werden kritischer ausgewählt. Während der Patient selbstverständlich von Arzt zu Arzt wandert, tun seine Daten das noch viel zu wenig. Patienten wollen Verantwortung für die eigene Gesundheit übernehmen und von Ärzten als Gesprächspartner respektiert werden. Diese gleichberechtigte Einbindung verlangt von den Arzneimittel­herstellern besonders bei der Chroniker-Behandlung neue Ideen.

### Aktuelle Kernfragen

Die Arzneimittelhersteller stehen vor einer doppelten Herausforderung. Neue Wettbewerber verkürzen die Beschaffungswege der Patienten. Gleichzeitig sehen Patienten sich als Kunden und fordern nicht mehr nur Wirkstoffe, sondern Wissen, Services und Datenhoheit. In allen Dialogen, die ich derzeit führe, stellen sich daher immer wieder drei Kernfragen zum künftigen Geschäftsmodell:

Welche Rolle nimmt das Unternehmen im Digital-Sales-Network aus Arzt, Patient, Pflege, Krankenkasse und Apotheke ein?

Welche Services bietet man in der direkten Hersteller-Patienten-Beziehung an, wenn der Patient die Datenhoheit hält?

Wie können agile Strukturen und Prozesse in die Marketing- und Vertriebs­organisation eingeführt werden?

Auch Arzneimittelhersteller und -händler fangen an, sich diese richtigen Fragen zu stellen und mit klaren Geschäftsmodellen die Customer Journey zu definieren. Dazu gehört neben der klaren Patientenfokussierung natürlich genauso die Entdeckung, was alles man nicht machen muss.

small_k'up_Patienten-Kunden_800x800px.jpg

thumbnail_k'up_Patienten-Kunden_800x800px.jpg

k'up_Patienten-Kunden_800x800px.jpg

Patients become customers

Patienten werden Kunden 

**Wie werden Sie Teil der Lebensreise Ihres Kunden?**
 **Wie werden Sie bedeutsam, inspirierend und ziehen daraus messbare Gewinne?**

Das Management von Customer Journeys ist die Kunst, den Konsumenten im richtigen Moment seines Lebens spüren zu lassen, dass er verstanden und erkannt wird.
 
 
### Drei Fragen:

**- Wie wollen Sie auf der Reise Ihres Kunden emotional bedeutsam werden?**
 **- Womit wollen Sie das Leben Ihres Kunden inhaltlich inspirieren?**
 **- Wie wollen Sie eine gewinnbringende Beziehung aufbauen, die Ihr Kunde anerkennt?**

 Vor zwölf Jahren haben wir aus den zentralen KPIs von Marketing, Produktentwicklung und Vertrieb unseren BIG Ansatz entwickelt. Mit Brand, Innovation und Growth fassten wir Markenstärke, Innovationspremium und Kundenwert erstmals zusammen und ersetzen so für uns die BCG Matrix.

Heute ist die Entwicklung moderner Geschäftsmodelle ohne das Zusammenwirken dieser drei zunehmend verschmelzenden Bereiche undenkbar geworden. So durften wir uns in letzter Zeit nicht nur intensiv mit den Customer Journeys führender Marken beschäftigen. In unserer aktuellen Untersuchung machten wir den BIG Check bei vielen weiteren Unternehmen und mussten erstaunt feststellen, wie stark Anspruch und Wirklichkeit zum Thema Customer Experience auseinanderfallen.

Hier vernachlässigt eine große Bank ihre Kundenkommunikation in der Anbahnung, vergisst eine Beauty-Marke die Aufladung ihres Kauferlebnisses oder irritieren die häufig wechselnden Produktnamen eines Technologieanbieters massiv den Kunden. Süßwarenanbieter verwirren durch zunehmend komplexe Produktvarianten oder Onlinemarktplätze durch zunehmend komplexe Preisstrukturen. Strom- oder Möbelanbieter propagieren Kundennähe, sind aber online unsichtbar bis veraltet aufgestellt. Printmagazine leisten sich teils drei verschiedene Online-Auftritte. Selbst nach Premiumkäufen von Handys oder Autos bricht das Interesse am Kunden abrupt ab. Und dass gerade hier die Servicephase Kunden positiv binden kann, sollte eigentlich selbstverständlich sein.

Wir sind somit von einem stringent geführten Customer Experience Management noch weit entfernt und wollen doch ein positives Beispiel hervorheben. Die Marke Red Bull ist nicht nur Meister im medialen Verlängern eines Konsumentenkontakts, sondern versteht es wie kein anderer, in einer sehr frühen Phase ihre Zielgruppe zufällig auf sich aufmerksam zu machen.

# Drei Regeln:

• Schreiben Sie die alltägliche Lebensreise Ihrer Zielgruppe und nicht die Reise durch Ihr Marken-Universum auf.
 • Achten Sie auf die versteckten Signale mit Insight-Potenzial, die zu Schlüsselmomenten werden können. Die Conversion Rate steigt bekanntlich nicht mit der Anzahl an Touchpoints. Weniger ist hier richtiger.
 • Definieren Sie das Ziel Ihrer Kundenbeziehung (Zweckbündnis, Freundschaft, Abenteuer, …) und nehmen Sie sich Zeit diese sorgfältig aufzubauen. Vermeiden Sie nervende digitale Automatismen und Konsumdruck.

 Wir zeigen Ihnen gerne unverbindlich, wie Ihre Marke im BIG Check abschneidet. Teilen Sie Ihre Gedanken zu Customer Intelligence, Profiles, Insights oder Journeys mit uns.
 **Wir freuen uns darauf, Sie kennenzulernen.**

small_k'up_Costumer-Experience_800x800px_bild1.jpg

thumbnail_k'up_Costumer-Experience_800x800px_bild1.jpg

k'up_Costumer-Experience_800x800px_bild1.jpg

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

Customer Experience Management

### Herausforderung
Das IT-Beratungs- und Softwareentwicklungsunternehmen Novatec benötigte einen neuen Markenauftritt, um sich in einem sehr homogenen Markt vom Wettbewerb abzuheben und die eigenen Stärken klar nach außen zu kommunizieren.

### Strategie
Für das IT-Beratungsunternehmen Novatec entwickelte K'UP ausgehend von neuen Zielkundenprofilen eine neue Markenstrategie und sorgte so dafür, dass die Marke konsequent kundenzentriert ausgerichtet wurde. Mit „the perfect flow“ wurde ein neues Markenversprechen definiert, dass sich zusammen mit dem ebenfalls entwickelten Corporate Design, deutlich vom ansonsten homogenen Wettbewerbsumfeld absetzt. 
 Darüber hinaus entwickelte K'UP eine Recruitingstrategie, mit dem Ziel im Arbeitnehmermarkt für erfahrene Mitarbeiter im Consulting attraktiv zu werden sowie eine Kommunikationsstrategie, auf deren Basis zudem eine neue Website konzipiert wurde, deren Umsetzung durch eine Agentur K'UP steuernd begleitete.

**Agile Arbeitsformen werden von einer Unternehmenskultur getragen, die den Kunden von Anfang an zum Bestandteil des eigenen Teams machen.**

medium_k'up_Novatec_2560x1080px (1).jpg

small_k'up_Novatec_2560x1080px (1).jpg

thumbnail_k'up_Novatec_2560x1080px (1).jpg

k'up_Novatec_2560x1080px (1).jpg

Novatec – Preparing a med-size IT consultancy for the future

Novatec – Eine mittelständische IT Beratung für die Zukunft vorbereiten

### Herausforderung
Um aus 11 Einzelunternehmen eine kundenzentrierte Gruppe zu formen, wurde K'UP gebeten eine umfassende Unternehmensstrategie zu entwickeln.

### Strategie
Auf Basis einer Bestandsanalyse des Unternehmens und seiner Organisationsstruktur, einer tiefen Marktanalyse sowie der Entwicklung von Zukunftsszenarien wurde das Geschäftsmodell angepasst, Zielbranchen definiert und die Organisationsstruktur überarbeitet. Die Formation einer modernen Unternehmensgruppe ist nicht nur eine Frage der Unternehmensstrategie, sondern erforderte auch einen umfangreichen Markenstrategieprozess sowie eine interne Kommunikationsstrategie. So wurde eine Markenarchitektur geschaffen, die es ermöglicht gemeinsame Werte über diverse Standorte in ganz Europa aktiv zu leben.

**Your personal supply chain**


small_k'up_Axxum – Von der Supply-Chain zur Kundenorientierung_868 × 579px_bild_1.png

thumbnail_k'up_Axxum – Von der Supply-Chain zur Kundenorientierung_868 × 579px_bild_1.png

k'up_Axxum – Von der Supply-Chain zur Kundenorientierung_868 × 579px_bild_1.png

Axxum – From supply chain to customer orientation

Axxum – Von der Supply-Chain zur Kundenorientierung

### Herausforderung
Zur Erreichung der Vertriebsziele und für den internationalen Rollout des Angebotes war eine Schärfung der Produktstrategie und des Kundenversprechens notwendig. Als alleinstehende Marke im Verbund mit Mutter- und Schwesterunternehmen war auf dieser Basis die Schärfung der Markenpositionierung gewünscht.

### Strategie
Auf Basis einer tiefgreifenden Zielkundenanalyse und –segmentierung wurde für das B2B Finanzprodukt AQOUNT eine mittelfristige Produktstrategie und Entwicklungsroadmap entwickelt und festgelegt. Diese war Basis für die Positionierung der Marke im Wettbewerb und der darauf aufbauenden Vertriebs-, Marketing- und Kommunikationsstrategie, welche K'UP für den Kunden arvato Financial Solutions entwickelte.

**Das Financial Order2Cash Betriebssystem**


small_k'up_Arvato_2400 × 3600px_bild1.jpg

thumbnail_k'up_Arvato_2400 × 3600px_bild1.jpg

k'up_Arvato_2400 × 3600px_bild1.jpg

arvato Financial Solutions  – From niche player to strong brand

arvato Financial Solutions  – Vom Nischenplayer zur starken Marke

### Herausforderung

Teams, die eine Ausgründung aus dem Unternehmen wagen, erleben Unsicherheit und stellen sich große Fragen: Werden wir neue Kunden finden? Schaffen wir es, unser Angebotsprofil zu stärken? Wie werden wir sichtbar und bauen unsere eigene Marke auf? Bei der Ausgründung des Berliner und Potsdamer
Teams der Kanzlei Boehmert & Boehmert war es nicht anders. Darum einigte sich der Partnerkreis, uns mit der Entwicklung ihrer Unternehmens- und Markenstrategie zu betrauen.

### Strategie

Mit Blick auf den Wettbewerb rückten Werte wie Kundenzentrierung, Aufbruch und Unkompliziertheit in den Vordergrund. Die Analyse des Mandanten der Zukunft zeigte uns bald, dass das Geschäftsmodell der IP-Spezialkanzlei eine starke digitalen Transformation erfährt.
 Kollaborative Netzwerkansätze werden dabei zum Mittel der Wahl für neue Themen und Geschäftsfelder. Als Dienstleister der Zukunft wird die Kanzlei zur Wahrung von Qualität, Schnelligkeit und Transparenz daher Teilleistungen automatisieren und einen klaren Plattformansatz verfolgen.

Nicht nur die Strategie schuf Klarheit, sondern auch unsere Empfehlung den prägnanten Namen „Nordemann“ in den Mittelpunkt zu stellen. Seit Gründung zählt Nordemann nicht nur zu den Best Lawyers, besetzt vordere Rankingplätze bei [WiWo Legal All-Star](https://www.wiwo.de/finanzen/legal-all-stars-2021-das-sind-die-besten-anwaelte-ihres-fachs/28079454.html) oder Legal 500. Die Kanzlei wurde ein Jahr nach Start vom JUVE Verlag als [Media Law Firm of the Year](https://www.juve.de/juve-rankings/deutschland/kanzlei-des-jahres-medien/) ausgezeichnet.

medium_Nordema.jpg

small_Nordema.jpg

thumbnail_Nordema.jpg

Nordema.jpg

Nordemann                                                      - Ausgründung mit Auszeichnung

**Wo komme ich her?**

Ich komme aus einer Unternehmerfamilie - Unternehmertum wurde mir praktisch in die Wiege gelegt, die ich dann schnellstmöglich für ein BWL-Studium an der WHU – Otto Beisheim School hinter mir gelassen habe.

Indem ich das Portal NetMoms für Mütter mit Kindern bis 14 entscheidend mit aufgebaut habe, bin ich dem Thema aber auch irgendwie treu geblieben. Mit 21 Jahren war ich dort als Leiter Vermarktung noch ziemlich jung, fanden manche. Aber durch Pragmatismus, Fleiß und neue Herangehensweisen habe ich ihre Skepsis zerstreut. 
Worauf ich dann munter weiter gezogen bin. Erst nach Shanghai dann nach Mexico City und schließlich zur Mitgründung des zweiten Unternehmens mit dem Fokus auf Retouren-Dienstleistungen in Berlin. 

Danach kam Bertelsmann und damit die Konzernerfahrung. Im Vorstandsbereich Marketing und Handel habe ich Prozesse und Arbeitsweisen großer Organisationen verstanden und auf dieser Basis einen eigenen Geschäftsbereich E-Commerce aufgebaut. 

Berlin und mein eigenes StartUp waren aber stärker. Genau genommen Logistik, Kundenservice und Sales. Später dann der Curated Shopping Anbieter Modomoto, wo ich COO für mehr als 200 Mitarbeiter wurde. Ich vermeide ausdrücklich Vergleiche mit  Kinderbetreuungs-Einrichtungen. Sie hat mich aber ähnlich glücklich gemacht, diese Verantwortung über alle kundenorientierten Prozesse und Abteilungen für 3 Marken in 7 Ländern Und sie prägt mein Verständnis für Geschäftsmodelle bis heute.

**Was treibt mich an?**

Ich bin nie zufrieden. Jeder Prozess, jedes Kundenerlebnis und jedes Produkt wird grundsätzlich hinterfragt. Ist es relevant? Wie kann man es verbessern? Wie geht es weiter? Intelligente Geschäftsmodelle, voraus gedachte und hochwertige Produkte faszinieren mich. Das Gegenteil halte ich nur schwer aus. Ich habe meine Interessen und Überzeugungen zum Beruf gemacht und gehe darin auf, meinen Kundinnen und Kunden zur Seite zu stehen. Als Berater und als Partner.
Werte getriebene Unternehmensführung ist mir bei all dem wichtig, auch weil ich selbst erlebt habe, was passiert, wenn es daran hapert. Es macht mich glücklich ein Unternehmen nachhaltig zu führen, Kolleginnen und Kollegen wachsen zu sehen und gemeinsam etwas zu bewegen.

Segeln, Fortbewegungsmittel aus den 70ern mit mindestens zwei Rädern oder einer Handbreit Wasser unter dem Kiel und meine Familie sind bei aller Begeisterung für das Business der zweite große Teil meines Lebens. 

**Was ist meine Strategie?**

Erleben, verstehen, den Kern identifizieren und daraus etwas Zukunftsfähiges zu entwickeln, an das wir gemeinsam glauben.

large_KUP_1840x2360px.jpg

medium_KUP_1840x2360px.jpg

small_KUP_1840x2360px.jpg

thumbnail_KUP_1840x2360px.jpg

xlarge_KUP_1840x2360px.jpg

KUP_1840x2360px.jpg

### Vita

- Managing Partner & Unternehmensstrategie, K‘UP
- Chief Operating Officer, Modomoto Curated Shopping
- Pre-Seed Business Angel E-Commerce & Dienstleistungs-StartUps
- Freier Berater Digitale Geschäftsmodelle, L.13
- Vorstandsassistent Marketing & Handel, Arvato Bertelsmann und Leiter E-Commerce Arvato Medienfabrik
- Mitgründer und Leiter Kooperationen & Vermarktung, NetMoms GmbH
- Bachelor of Science Business Administration an der WHU

thumbnail_philip-luck.jpeg

philip-luck.jpeg

small_KUP_2021_053_Philipp.jpg

thumbnail_KUP_2021_053_Philipp.jpg

KUP_2021_053_Philipp.jpg

Unternehmens- und Markenstrategie sowie Geschäftsmodellentwicklung und Naming für den Damenmodeversender im Best Ager Markt

Do., 24.10.2024 VIRTUAL LUNCH WEBINAR: Identifizierung von KI-Potenzialen im Geschäftsmodell

atelier GOLDNER

ERFAHRE MEHR ÜBER DIESES PROJEKT.