Bankwesen & Finanzen

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riverty

Seit ich Partner bei Kleinundpläcking bin, werde ich immer häufiger gefragt: **„Brauchen wir eine Digitalstrategie?“** Ob Wirtschaftswoche, Handelsblatt oder Mittelstands-Magazine, alle erklären es zur Pflicht für Manager, Geschäftsführer und Unternehmenslenker, am besten sofort eine Digitalstrategie zu entwickeln.
 Dabei hinkt diese Aufforderung schon bei der Wortwahl. Definiert der erste Fachartikel Digitalstrategie als „Weg zur Industrie 4.0“, schreibt der nächste Fachjournalist unter der Überschrift „Das ist Microsofts Digitalstrategie“ über die Abgrenzung der Kommunikation auf Facebook und LinkedIn. Und so wird, oft ohne zu zögern, aktiv in die Umsetzung gestartet, werden CDOs berufen, Customer Experience Manager eingestellt oder Agenturen beauftragt.
 Ich aber denke, es gibt gar keine Digitalstrategie. Aus meiner Sicht stehen die meisten Unternehmen aktuell vor einer Fülle grundlegender Fragestellungen, die von Zielgruppenerwartungen, Geschäftsmodellszenarien, Wettbewerbs¬positionierungen über Produktinnovationen und Organisationstrukturen bis hin zu IT-Systeminfrastrukturen reichen. Sie alle sind strategische Teile einer integrativen Unternehmensstrategie und bringen jeweils diverse digitale Fragestellungen mit sich.
 Zum Beispiel wird schon länger die Marktforschung durch Customer Intelligence revolutioniert, die Use Case-Entwicklung als eigener Produktmanagement-Bereich aufgesetzt, die Mediaplanung in die Strategie vorgezogen, die Werbeproduktion gebündelt oder Organisationsprozesse agiler und automatisierter angelegt.

***Die Digitale Transformation erfordert auch keine Digitalstrategien, sondern moderne Marken- und Geschäftsstrategien.**
 

Wir begleiten täglich Unternehmen in der digitalen Transformation. Doch Marken- und Unternehmensstrategie bestehen niemals nur aus digitalen Themen. Ebenso wenig wie der Verbraucher zwischen digitalem und analogem Konsum unterscheidet. Sonst hätten wir früher ja auch von Analogstrategien sprechen müssen. Wer also sein Unternehmen für die Zukunft wappnen will, der muss seine Perspektive verändern. Eine rein wertschöpfungsorientierte Unternehmenssicht begrenzt das Handlungsfeld; die Weiterentwicklung von Marke und Geschäftsmodell aus Kundensicht zeigt neue Horizonte auf.
 Die Sicht aus der Brille des Kunden ermöglicht, entscheidende Touchpoints zu finden, indem Sie alle Leistungen und Services vor, während und nach dem Kauf in einer Zeitreihe aufstellen. Hier setzen dann Verbesserungen an, die eine ganzheitliche Customer Experience stärken.
 Und genau die zeigt modernen, aufgeklärten Kunden, ob ein Unternehmen mit digitalen Themen umgehen kann oder nicht. Mercedes-Benz etwa beweist Mut, wenn das Unternehmen neben Messeformaten zeitgleich auf Digital Conventions setzt, um den Wandel auch intern zu vollziehen.
 Die Digitale Transformation erfordert keine Digitalstrategien, sondern moderne Marken- und Geschäftsstrategien, die in einen unternehmensweiten Change Prozess integriert sind. Fragen Sie sich, wie Ihr Unternehmen gegenüber agiler Arbeitsweise und ständiger Verbesserung aufgestellt ist. Schreiben Sie Todesszenarien und stoßen Sie integrativ ein organisatorisches Umdenken an. Ermöglichen Sie Innovation und Änderungswillen bottom-up – es ist die Unternehmenskultur, die das ganzheitliche Kundenerlebnis prägt. Ein großer Teil des Erfolgs schlummert bereits in Ihrer Organisation.

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There is no digital strategy*

Es gibt gar keine Digitalstrategie*

### Patienten laufen von Arzt zu Arzt, Patientendaten nehmen den Postweg. Philipp Lück über die Forderung nach lebensnahen digitalen Modellen im Gesundheitswesen.

Die Gesundheitsversorgung wird digital, darum müssen Arzneimittelhersteller und -handel ihre Kundenbeziehungen völlig neu gestalten. Schon jetzt sind 40 Prozent der Deutschen offen für internetbasierte Systeme. Neben der elektronischen Patientenakte und Lösungen zur Verwaltung von Arztterminen gehören hierzu Medikamentenbestellungen und Preisvergleiche. Die digitale Transformation der medizinischen Versorgung findet also bereits statt. Darum ist jetzt der richtige Zeitpunkt, die Beziehung zu Patienten und Kunden neu zu denken. Das bedeutet, den Patienten als Kunden zu verstehen und seine Bedürfnisse richtig zu erkennen.



### Die Herausforderung Amazon

Mit seinem Angebot „Amazon Fresh“ hat Amazon diesen Schritt vom Patienten zum Kunden schon verstanden. „Amazon Fresh“ ist ein Zeitfensterversand für den Wocheneinkauf. Dem Einstieg in Medikamente dürften im Umfeld des Marktführers schon bald weitere Lösungen folgen. Im Mittelpunkt steht die Convenience für den Kunden. In München bietet „Amazon Fresh“ darum schon jetzt eine mindestens ebenso gute Verfügbarkeit wie die traditionellen Apotheken. Versandapotheken liegen nicht weit zurück. Pharmahersteller müssen dieser Entwicklung im Handel vorausschauend mit eigenen Ideen begegnen. Spannend bleibt zu beobachten, wie sich die im aktuellen GroKo-Vertrag vorgesehenen Versandverbote von sogenannten RX-Präparaten auf den Markt auswirken werden.

### Eigenregie und Eigenverantwortung von Patienten

Patienten-Engagement wird zum Trend. Immer mehr Patienten und Angehörige messen über Wearables und Apps selbst ihre Gesundheitswerte und wollen über die Datenverwendung entscheiden. Sie wollen Behandlungspläne nicht nur verstehen, sondern in deren Gestaltung eingebunden werden. Das Bewusstsein für einen gesunden Lebenswandel wächst und auch Ärzte werden kritischer ausgewählt. Während der Patient selbstverständlich von Arzt zu Arzt wandert, tun seine Daten das noch viel zu wenig. Patienten wollen Verantwortung für die eigene Gesundheit übernehmen und von Ärzten als Gesprächspartner respektiert werden. Diese gleichberechtigte Einbindung verlangt von den Arzneimittel­herstellern besonders bei der Chroniker-Behandlung neue Ideen.

### Aktuelle Kernfragen

Die Arzneimittelhersteller stehen vor einer doppelten Herausforderung. Neue Wettbewerber verkürzen die Beschaffungswege der Patienten. Gleichzeitig sehen Patienten sich als Kunden und fordern nicht mehr nur Wirkstoffe, sondern Wissen, Services und Datenhoheit. In allen Dialogen, die ich derzeit führe, stellen sich daher immer wieder drei Kernfragen zum künftigen Geschäftsmodell:

Welche Rolle nimmt das Unternehmen im Digital-Sales-Network aus Arzt, Patient, Pflege, Krankenkasse und Apotheke ein?

Welche Services bietet man in der direkten Hersteller-Patienten-Beziehung an, wenn der Patient die Datenhoheit hält?

Wie können agile Strukturen und Prozesse in die Marketing- und Vertriebs­organisation eingeführt werden?

Auch Arzneimittelhersteller und -händler fangen an, sich diese richtigen Fragen zu stellen und mit klaren Geschäftsmodellen die Customer Journey zu definieren. Dazu gehört neben der klaren Patientenfokussierung natürlich genauso die Entdeckung, was alles man nicht machen muss.

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Patients become customers

Patienten werden Kunden 

**Wie werden Sie Teil der Lebensreise Ihres Kunden?**
 **Wie werden Sie bedeutsam, inspirierend und ziehen daraus messbare Gewinne?**

Das Management von Customer Journeys ist die Kunst, den Konsumenten im richtigen Moment seines Lebens spüren zu lassen, dass er verstanden und erkannt wird.
 
 
### Drei Fragen:

**- Wie wollen Sie auf der Reise Ihres Kunden emotional bedeutsam werden?**
 **- Womit wollen Sie das Leben Ihres Kunden inhaltlich inspirieren?**
 **- Wie wollen Sie eine gewinnbringende Beziehung aufbauen, die Ihr Kunde anerkennt?**

 Vor zwölf Jahren haben wir aus den zentralen KPIs von Marketing, Produktentwicklung und Vertrieb unseren BIG Ansatz entwickelt. Mit Brand, Innovation und Growth fassten wir Markenstärke, Innovationspremium und Kundenwert erstmals zusammen und ersetzen so für uns die BCG Matrix.

Heute ist die Entwicklung moderner Geschäftsmodelle ohne das Zusammenwirken dieser drei zunehmend verschmelzenden Bereiche undenkbar geworden. So durften wir uns in letzter Zeit nicht nur intensiv mit den Customer Journeys führender Marken beschäftigen. In unserer aktuellen Untersuchung machten wir den BIG Check bei vielen weiteren Unternehmen und mussten erstaunt feststellen, wie stark Anspruch und Wirklichkeit zum Thema Customer Experience auseinanderfallen.

Hier vernachlässigt eine große Bank ihre Kundenkommunikation in der Anbahnung, vergisst eine Beauty-Marke die Aufladung ihres Kauferlebnisses oder irritieren die häufig wechselnden Produktnamen eines Technologieanbieters massiv den Kunden. Süßwarenanbieter verwirren durch zunehmend komplexe Produktvarianten oder Onlinemarktplätze durch zunehmend komplexe Preisstrukturen. Strom- oder Möbelanbieter propagieren Kundennähe, sind aber online unsichtbar bis veraltet aufgestellt. Printmagazine leisten sich teils drei verschiedene Online-Auftritte. Selbst nach Premiumkäufen von Handys oder Autos bricht das Interesse am Kunden abrupt ab. Und dass gerade hier die Servicephase Kunden positiv binden kann, sollte eigentlich selbstverständlich sein.

Wir sind somit von einem stringent geführten Customer Experience Management noch weit entfernt und wollen doch ein positives Beispiel hervorheben. Die Marke Red Bull ist nicht nur Meister im medialen Verlängern eines Konsumentenkontakts, sondern versteht es wie kein anderer, in einer sehr frühen Phase ihre Zielgruppe zufällig auf sich aufmerksam zu machen.

# Drei Regeln:

• Schreiben Sie die alltägliche Lebensreise Ihrer Zielgruppe und nicht die Reise durch Ihr Marken-Universum auf.
 • Achten Sie auf die versteckten Signale mit Insight-Potenzial, die zu Schlüsselmomenten werden können. Die Conversion Rate steigt bekanntlich nicht mit der Anzahl an Touchpoints. Weniger ist hier richtiger.
 • Definieren Sie das Ziel Ihrer Kundenbeziehung (Zweckbündnis, Freundschaft, Abenteuer, …) und nehmen Sie sich Zeit diese sorgfältig aufzubauen. Vermeiden Sie nervende digitale Automatismen und Konsumdruck.

 Wir zeigen Ihnen gerne unverbindlich, wie Ihre Marke im BIG Check abschneidet. Teilen Sie Ihre Gedanken zu Customer Intelligence, Profiles, Insights oder Journeys mit uns.
 **Wir freuen uns darauf, Sie kennenzulernen.**

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

Customer Experience Management

### Herausforderung
Das IT-Beratungs- und Softwareentwicklungsunternehmen Novatec benötigte einen neuen Markenauftritt, um sich in einem sehr homogenen Markt vom Wettbewerb abzuheben und die eigenen Stärken klar nach außen zu kommunizieren.

### Strategie
Für das IT-Beratungsunternehmen Novatec entwickelte K'UP ausgehend von neuen Zielkundenprofilen eine neue Markenstrategie und sorgte so dafür, dass die Marke konsequent kundenzentriert ausgerichtet wurde. Mit „the perfect flow“ wurde ein neues Markenversprechen definiert, dass sich zusammen mit dem ebenfalls entwickelten Corporate Design, deutlich vom ansonsten homogenen Wettbewerbsumfeld absetzt. 
 Darüber hinaus entwickelte K'UP eine Recruitingstrategie, mit dem Ziel im Arbeitnehmermarkt für erfahrene Mitarbeiter im Consulting attraktiv zu werden sowie eine Kommunikationsstrategie, auf deren Basis zudem eine neue Website konzipiert wurde, deren Umsetzung durch eine Agentur K'UP steuernd begleitete.

**Agile Arbeitsformen werden von einer Unternehmenskultur getragen, die den Kunden von Anfang an zum Bestandteil des eigenen Teams machen.**

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Novatec – Preparing a med-size IT consultancy for the future

Novatec – Eine mittelständische IT Beratung für die Zukunft vorbereiten

### Herausforderung
Um aus 11 Einzelunternehmen eine kundenzentrierte Gruppe zu formen, wurde K'UP gebeten eine umfassende Unternehmensstrategie zu entwickeln.

### Strategie
Auf Basis einer Bestandsanalyse des Unternehmens und seiner Organisationsstruktur, einer tiefen Marktanalyse sowie der Entwicklung von Zukunftsszenarien wurde das Geschäftsmodell angepasst, Zielbranchen definiert und die Organisationsstruktur überarbeitet. Die Formation einer modernen Unternehmensgruppe ist nicht nur eine Frage der Unternehmensstrategie, sondern erforderte auch einen umfangreichen Markenstrategieprozess sowie eine interne Kommunikationsstrategie. So wurde eine Markenarchitektur geschaffen, die es ermöglicht gemeinsame Werte über diverse Standorte in ganz Europa aktiv zu leben.

**Your personal supply chain**


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Axxum – From supply chain to customer orientation

Axxum – Von der Supply-Chain zur Kundenorientierung

### Herausforderung
Zur Erreichung der Vertriebsziele und für den internationalen Rollout des Angebotes war eine Schärfung der Produktstrategie und des Kundenversprechens notwendig. Als alleinstehende Marke im Verbund mit Mutter- und Schwesterunternehmen war auf dieser Basis die Schärfung der Markenpositionierung gewünscht.

### Strategie
Auf Basis einer tiefgreifenden Zielkundenanalyse und –segmentierung wurde für das B2B Finanzprodukt AQOUNT eine mittelfristige Produktstrategie und Entwicklungsroadmap entwickelt und festgelegt. Diese war Basis für die Positionierung der Marke im Wettbewerb und der darauf aufbauenden Vertriebs-, Marketing- und Kommunikationsstrategie, welche K'UP für den Kunden arvato Financial Solutions entwickelte.

**Das Financial Order2Cash Betriebssystem**


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arvato Financial Solutions  – From niche player to strong brand

arvato Financial Solutions  – Vom Nischenplayer zur starken Marke

### Herausforderung

Teams, die eine Ausgründung aus dem Unternehmen wagen, erleben Unsicherheit und stellen sich große Fragen: Werden wir neue Kunden finden? Schaffen wir es, unser Angebotsprofil zu stärken? Wie werden wir sichtbar und bauen unsere eigene Marke auf? Bei der Ausgründung des Berliner und Potsdamer
Teams der Kanzlei Boehmert & Boehmert war es nicht anders. Darum einigte sich der Partnerkreis, uns mit der Entwicklung ihrer Unternehmens- und Markenstrategie zu betrauen.

### Strategie

Mit Blick auf den Wettbewerb rückten Werte wie Kundenzentrierung, Aufbruch und Unkompliziertheit in den Vordergrund. Die Analyse des Mandanten der Zukunft zeigte uns bald, dass das Geschäftsmodell der IP-Spezialkanzlei eine starke digitalen Transformation erfährt.
 Kollaborative Netzwerkansätze werden dabei zum Mittel der Wahl für neue Themen und Geschäftsfelder. Als Dienstleister der Zukunft wird die Kanzlei zur Wahrung von Qualität, Schnelligkeit und Transparenz daher Teilleistungen automatisieren und einen klaren Plattformansatz verfolgen.

Nicht nur die Strategie schuf Klarheit, sondern auch unsere Empfehlung den prägnanten Namen „Nordemann“ in den Mittelpunkt zu stellen. Seit Gründung zählt Nordemann nicht nur zu den Best Lawyers, besetzt vordere Rankingplätze bei [WiWo Legal All-Star](https://www.wiwo.de/finanzen/legal-all-stars-2021-das-sind-die-besten-anwaelte-ihres-fachs/28079454.html) oder Legal 500. Die Kanzlei wurde ein Jahr nach Start vom JUVE Verlag als [Media Law Firm of the Year](https://www.juve.de/juve-rankings/deutschland/kanzlei-des-jahres-medien/) ausgezeichnet.

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Nordemann                                                      - Ausgründung mit Auszeichnung

In einer Welt, in der Konsumentenbedürfnisse immer differenzierter werden und die Wettbewerbsintensität stetig zunimmt, ist Personalisierung für B2C-Unternehmen einer der wesentlichen Schlüssel, um Wettbewerbsvorteile zu sichern. Unternehmen, die jetzt keine Maßnahmen ergreifen riskieren, mittelfristig den Anschluss zu verlieren. 

Doch was bedeutet Personalisierung wirklich, und wie kann sie erfolgreich umgesetzt werden? 

Dieser Artikel beleuchtet die strategischen Dimensionen von Personalisierung und gibt praktische Empfehlungen. 

Aber zunächst einmal: Was ist eigentlich gemeint, wenn wir von Personalisierung sprechen? 

Personalisierung bedeutet, Erlebnisse für Kunden individuell zu gestalten. Im Unterschied zur Individualisierung, die sich oft auf die Anpassung von Produkten beschränkt (z. B. gravierte Sneaker), geht es bei der Personalisierung darum, die gesamte Customer Journey auf Basis persönlicher Daten, Vorlieben und Verhaltensweisen zu optimieren. 
Ziel ist es, Kunden einfacher, schneller oder gezielter zum gewünschten Ergebnis zu führen. 
Ein essenzieller Aspekt ist dabei der bewusste Verzicht auf irrelevante Informationen oder Angebote – Personalisierung bedeutet nämlich auch, das Wesentliche in den Fokus zu rücken. 
Diese zielgerichtete Gestaltung steigert die Relevanz und verbessert das Kundenerlebnis nachhaltig.

Ein unverzichtbares Werkzeug, um Personalisierung auf ein neues Niveau zu heben sind Anwendungen aus der Technologie, die wir täglich bewusst oder unbewusst nutzen: Künstliche Intelligenz (KI) ist ein entscheidender Enabler für Personalisierung. Sie ermöglicht es Unternehmen, Kundendaten effizient zu analysieren, Muster zu erkennen und darauf basierend personalisierte Angebote in Echtzeit zu erstellen. 
Früher erforderten solche Ansätze einen enormen technischen Aufwand. Heute jedoch können KI-gestützte Systeme schnell und skalierbar eingesetzt werden.
Ein Beispiel dafür ist Sephora, das in seiner Kundenbindungsapp KI-Modelle verwendet, um auf Basis von Hautanalysen optimale Produktempfehlungen zu geben. Solche Anwendungen demonstrieren, wie KI die Personalisierung unterstützt, indem sie große Datenmengen in verwertbare Insights übersetzt. 
Dadurch können Unternehmen nicht nur ihre Inhalte, sondern auch die Art und Weise, wie sie mit Kunden interagieren, deutlich verbessern.

Für die erfolgreiche Umsetzung von Personalisierung sind zwei zentrale Voraussetzungen essenziell. 
Zum einen eine absolute Kundenorientierung, die wir bei K‘UP als „Customer Obsession“ beschreiben. Unternehmen müssen die Bedürfnisse und Präferenzen ihrer Kunden nicht nur verstehen, sondern in den Mittelpunkt ihrer Entscheidungen stellen. 
Zum anderen ist eine exzellente Datenqualität unabdingbar. Nur durch konsolidierte und strukturierte Daten können Unternehmen verlässliche Einblicke gewinnen und darauf basierende Maßnahmen ableiten. Unternehmen, die diese Grundlagen nicht schaffen, stoßen schnell an ihre Grenzen, wenn es um Personalisierungsstrategien geht.

Für Unternehmen, die Personalisierung erfolgreich implementieren möchten, empfiehlt sich ein schrittweiser Ansatz. 
Zunächst sollte Personalisierung als strategisches Ziel definiert werden. Dies erfordert eine klare Vision und die Unterstützung aller relevanten Abteilungen. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit ist hier der Schlüssel. Verantwortliche sollten gemeinsam an einer Roadmap arbeiten, um Synergien zu schaffen und eine kohärente Strategie zu entwickeln.
Als nächstes sollten Pilotprojekte gestartet werden, um Personalisierungsansätze in kleinerem Rahmen zu testen. Diese Tests bieten wertvolle Einblicke und ermöglichen es Unternehmen, schnell auf Erfolg oder Misserfolg zu reagieren und ihre Ansätze zu optimieren. Pilotprojekte können zudem helfen, interne Akzeptanz zu schaffen und die Vorteile von Personalisierung greifbar zu machen.

**Unser Fazit:** In einem Markt, der von sinkender Aufmerksamkeit und wachsenden Kundenanforderungen geprägt ist, wird Personalisierung langfristig zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Sie ermöglicht es Unternehmen, echte und nachhaltige Beziehungen zu Kunden aufzubauen, ihre Loyalität zu stärken und ihre Wertschöpfung zu maximieren. 
Kunden vergessen keine Marken, die zuhören und ihre Bedürfnisse verstehen. Die strategische Integration von Personalisierung ist nicht nur ein Weg, um sich von Wettbewerbern abzuheben, sondern auch ein entscheidender Schritt, um den langfristigen Erfolg zu sichern. 

Jetzt ist die Zeit, aktiv zu werden und Personalisierung in den strategischen Fokus zu rücken.

Wenn Sie über Personalisierung nachdenken und mehr über die strategischen Möglichkeiten erfahren möchten, kontaktieren Sie uns gerne. Wir freuen uns über Ihre Fragen! Einfach zusammen denken.


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Wettbewerbsvorteile dank Personalisierung? 

**Wo komme ich her?**

Ich komme aus einer Unternehmerfamilie - Unternehmertum wurde mir praktisch in die Wiege gelegt, die ich dann schnellstmöglich für ein BWL-Studium an der WHU – Otto Beisheim School hinter mir gelassen habe.

Indem ich das Portal NetMoms für Mütter mit Kindern bis 14 entscheidend mit aufgebaut habe, bin ich dem Thema aber auch irgendwie treu geblieben. Mit 21 Jahren war ich dort als Leiter Vermarktung noch ziemlich jung, fanden manche. Aber durch Pragmatismus, Fleiß und neue Herangehensweisen habe ich ihre Skepsis zerstreut. 
Worauf ich dann munter weiter gezogen bin. Erst nach Shanghai dann nach Mexico City und schließlich zur Mitgründung des zweiten Unternehmens mit dem Fokus auf Retouren-Dienstleistungen in Berlin. 

Danach kam Bertelsmann und damit die Konzernerfahrung. Im Vorstandsbereich Marketing und Handel habe ich Prozesse und Arbeitsweisen großer Organisationen verstanden und auf dieser Basis einen eigenen Geschäftsbereich E-Commerce aufgebaut. 

Berlin und mein eigenes StartUp waren aber stärker. Genau genommen Logistik, Kundenservice und Sales. Später dann der Curated Shopping Anbieter Modomoto, wo ich COO für mehr als 200 Mitarbeiter wurde. Ich vermeide ausdrücklich Vergleiche mit  Kinderbetreuungs-Einrichtungen. Sie hat mich aber ähnlich glücklich gemacht, diese Verantwortung über alle kundenorientierten Prozesse und Abteilungen für 3 Marken in 7 Ländern Und sie prägt mein Verständnis für Geschäftsmodelle bis heute.

**Was treibt mich an?**

Ich bin nie zufrieden. Jeder Prozess, jedes Kundenerlebnis und jedes Produkt wird grundsätzlich hinterfragt. Ist es relevant? Wie kann man es verbessern? Wie geht es weiter? Intelligente Geschäftsmodelle, voraus gedachte und hochwertige Produkte faszinieren mich. Das Gegenteil halte ich nur schwer aus. Ich habe meine Interessen und Überzeugungen zum Beruf gemacht und gehe darin auf, meinen Kundinnen und Kunden zur Seite zu stehen. Als Berater und als Partner.
Werte getriebene Unternehmensführung ist mir bei all dem wichtig, auch weil ich selbst erlebt habe, was passiert, wenn es daran hapert. Es macht mich glücklich ein Unternehmen nachhaltig zu führen, Kolleginnen und Kollegen wachsen zu sehen und gemeinsam etwas zu bewegen.

Segeln, Fortbewegungsmittel aus den 70ern mit mindestens zwei Rädern oder einer Handbreit Wasser unter dem Kiel und meine Familie sind bei aller Begeisterung für das Business der zweite große Teil meines Lebens. 

**Was ist meine Strategie?**

Erleben, verstehen, den Kern identifizieren und daraus etwas Zukunftsfähiges zu entwickeln, an das wir gemeinsam glauben.

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### Vita

- Managing Partner & Unternehmensstrategie, K‘UP
- Chief Operating Officer, Modomoto Curated Shopping
- Pre-Seed Business Angel E-Commerce & Dienstleistungs-StartUps
- Freier Berater Digitale Geschäftsmodelle, L.13
- Vorstandsassistent Marketing & Handel, Arvato Bertelsmann und Leiter E-Commerce Arvato Medienfabrik
- Mitgründer und Leiter Kooperationen & Vermarktung, NetMoms GmbH
- Bachelor of Science Business Administration an der WHU

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Riverty

Entwicklung einer Produktentwicklungs- und Markenstrategie für ein B2B Finanzprodukt der arvato Financial Solutions

Do., 24.10.2024 VIRTUAL LUNCH WEBINAR: Identifizierung von KI-Potenzialen im Geschäftsmodell

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