Automobil & Mobilität

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BMW Group

### Treiber und Barrieren bei der Nutzung von Virtual-Reality-Brillen

Virtual Reality erlaubt es Nutzer*innen, in neue Welten einzutauchen. Durch eine zunehmende Verschmelzung von Technologie und Realität wird es ihnen ermöglicht, komplett von der Wirklichkeit abgeschottete Umgebungen kennenzulernen. 

Mit der VR-Brille ein Wohnzimmer virtuell einrichten, das Innere des künftigen Autos gestalten, die neue Arbeitsumgebung einer Firma kennenlernen oder in einer digitalen, virtuellen Welt seine Freizeit verbringen – VR eröffnet viele Nutzungspotenziale, die bei weitem noch nicht ausgeschöpft sind und die weit über den Gaming-Sektor hinausgehen. Damit Virtual Reality wirklich Einzug ins reale Leben hält, muss die VR-Brille aktiv im Alltag genutzt werden. Im deutschsprachigen Raum besitzen nur rund 1,5 Prozent der Bevölkerung VR-Brillen oder VR-Headsets. 

Was sind die Gründe dafür, dass viele Menschen bislang wenig Nutzungserfahrungen gemacht haben? Und was können VR-Hersteller aus diesen Consumer Insights lernen? 

Dr. Marc Herz von der Strategieberatung Kleinundpläcking GmbH und Prof. Dr. Philipp A. Rauschnabel von der Universität der Bundeswehr in München untersuchen diese Fragen in ihrer aktuellen Studie „Understanding the diffusion of virtual reality glasses: The role of media, fashion and technology“, erschienen 2019 in der Fachzeitschrift Technological Forecasting and Social Change. Mittels repräsentativer quantitativer Online-Befragung haben sie N=611 deutsche Verbraucher*innen hinsichtlich ihrer Einstellungen zur Tragbarkeit und dem potenziellen Einsatz von VR-Brillen befragt. 


**Bild 1: Prognose zum Umsatz mit Virtual Reality weltweit in den Jahren
2016 bis 2021 (in Milliarden US-Dollar)**

**Bild 2: Prognose zur Anzahl der Virtual-Reality-Nutzer weltweit von
2016 bis 2020 (in Millionen)**

### Treiber und Barrieren bei der Nutzung von VR-Brillen

### TREIBER

Die Umfrageergebnisse zeigen klare positive Treiber für die Nutzung von VR-Brillen. Die meisten Konsument*innen sehen einen Mehrwert von VR-Brillen besonders in Bezug auf ihre funktionale Nützlichkeit (zum Beispiel um bestimmte Aufgaben leichter zu erfüllen) oder ihren Unterhaltungswert, also ihren Entertainment-Faktor. 

Als Vorteile von VR-Brillen sehen die Befragten klar die medialen Komponenten, sprich die virtuelle Präsenz und das „Virtual Embodiment“ – kurzum die Möglichkeit, in neue Welten virtuell einzutauchen. 

Während der Tragekomfort einen signifikanten Einfluss auf die Einstellung der befragten Personen hat, sehen diese Potenzial in der modischen Komponente von VR, also der wahrgenommenen Fashionability. Unternehmen sollten ihren Fokus dementsprechend nicht nur auf die Technologie selbst legen, sondern immer daran denken, dass Virtual Reality-Brillen auch komfortabel in optisch ansprechender Form getragen werden wollen.


### BARRIEREN

Die meisten Befragten assoziieren die Nutzung von VR-Brillen mit Risiken im Bereich ihrer **Privatsphäre**, also einer deutlichen Angst davor, dass private Daten über die eigene Person gesammelt und verwendet werden, ohne dass man selbst die Kontrolle darüber hat. Objektiv gesehen sind die Privatsphäre-Risiken bei vielen anderen Technologien, die Menschen intensiv(er) nutzen – etwa das Smartphone –, viel höher, werden aber nicht so wahrgenommen. Vertrauensbildende Maßnahmen seitens der VR-Hersteller und damit handelnden Unternehmen sind hier die klaren Empfehlungen, um das Risikoempfinden zu minimieren. 

**Physischen Risiken**, eine Angst vor Verletzungen durch den Kontrollverlust der Umgebung, sowie eine Angst vor **psychologischen Schäden** hatten keine signifikanten Einflüsse auf die Einstellung der befragten Personen. Jedoch wurden Ängste in Bezug auf **Gesundheitsrisiken**, insbesondere eine Angst vor Augenschäden, durch die Nutzung der VR-Brillen genannt.

### LEARNING FÜR DAS MARKEN-MANAGEMENT

Marken, die sich mit Virtual Reality frühzeitig auseinandersetzen, haben gute Chancen, früh von den Entwicklungen zu profitieren. IKEA, Lego, Domino‘s Pizza und andere verdeutlichen mit ihren Apps bereits, was alles möglich ist. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die unterschätzten Potenziale im Blick zu haben und zu nutzen. 

Wichtig bei der Integration von Virtual Reality ist ein Umdenken in der Produktentwicklung. Liegt der Fokus bisher auf reiner Funktionalität und Technologie, spielt der Designaspekt in den Wünschen der Konsument*innen in Zukunft eine deutlich höhere Rolle. Die Fokussierung auf den Gamingbereich hat eine Ausreifung der Technologie zu einem hohen Grad ermöglicht, reduziert zurzeit jedoch ihre Verbreitung außerhalb der Gruppe der Early Adopter. Vor dem Hintergrund der Massentauglichkeit muss es nun Ziel sein, die Devices weiter zu verkleinern, modischer zu gestalten und günstiger anzubieten. 

Virtual Reality ermöglicht es, neue Touchpoints in die Customer Journey zu integrieren, die die Customer Experience komplettiert oder sogar revolutioniert. VR erlaubt es Unternehmen, sich auf neuen Wegen ihren Anspruchsgruppen zu nähern und zu präsentieren. 

In unserer täglichen Arbeit als Strategen treibt uns die übergeordnete Fragestellung des Humanen Funktionalismus um: Wie stärken wir in einer von Technologiebegeisterung beherrschten Epoche der Digitalisierung die humane Perspektive? Wie geben wir dem wachsenden technologischen Tempo einen menschlichen Rhythmus? Müssen wir unsere Instinkte nicht nur schärfen, sondern auch neu entdecken oder sogar neu definieren, um das Humane zu schützen? 

**VR kann uns ferne Realitäten näherbringen**. So nutzen etwa Hilfsorganisationen VR-Brillen, um uns die Notlage von Flüchtlingen zu verdeutlichen. Menschenrechtsorganisationen lassen uns die Welt aus Sicht verfolgter Minderheiten betrachten. Doch VR senkt auch Kosten: Designer*innen entwickeln mit VR-Brillen Autos, Ärzt*innen und Pilot*innen trainieren den Ernstfall in virtuellen Trainingsumfeldern. 

**VR kann uns von den Realitäten entfernen**. Legen wir uns neue Identitäten zu, mit denen wir in virtuellen Welten unserem Hier und Jetzt entfliehen, können wir neue Erfahrungen sammeln. Wer wollte sich noch nicht wie ein Formel-1-Fahrer*in oder Rockstar fühlen. Doch die Gefahr liegt in der Dosis. Verbringen wir mehr Zeit in virtuellen statt in echten Realitäten, besteht die Gefahr, dass wir nicht nur den Bezug zur Realität, sondern letztlich auch jegliches humane Maß verlieren. Denn wenn wir ohne Konsequenzen handeln können, vernachlässigen wir das Soziale und alles dreht sich um sich selbst. Das Ergebnis wäre jeder gegen jeden.


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Virtual becomes reality

Virtuell wird Realität

### Wie semantische und episodische Markenerinnerungen das Konsumentenverhalten beeinflussen und was das für die Markenführung bedeutet.

Der erste Eindruck zählt. Das gilt für Menschen wie Marken gleichermaßen. Konsumentinnen und Konsumenten treffen ihre Markenwahl aber selten erst beim Griff ins Supermarktregal. Erfolgreicher ist nachweislich, wer (positiv) im Gedächtnis bleibt. Dezidierte Erinnerungen an eine bestimmte Marke sind erfolgsentscheidend. Eindruck schinden ist hier auch ein beliebtes Stichwort – bloß **wie**? 

Im Rahmen einer Mehrmethoden-Studie vertieft Dr. Marc Herz von Kleinundpläcking gemeinsam mit Dr. Katja H. Brunk das Verständnis darüber, wie Markenmanagerinnen und -manager das Markengedächtnis potenzieller Verbraucherinnen und Verbraucher verbessern können. 

Teil des groß angelegten Forschungsdesigns, welches das Autorenteam im Jahr 2017 durchführte, sind Collagetechniken und Einzelinterviews (N = 118). Diese bestehen aus offenen und geschlossenen Umfrageelementen und einer anschließenden Inhaltsanalyse. Die Studie statuiert damit ein Exempel in der Kombination qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden und wurde in Psychology & Marketing veröffentlicht. 

Die Studie blickt dabei besonders auf folgende Themen:

**1. Arten von Markenerinnerungen**
 **2. Unterschiede zwischen Nutzer:innen und Nicht-Nutzer:innen** 
 **3. Einfluss von Markenerinnerungen auf Markenwahrnehmung**

### Arten von Markenerinnerungen
Rein stimulierungsbasierte Käufe, bei denen eine Entscheidung ausschließlich nach den im unmittelbaren Umfeld vorhandenen Produktinformationen getroffen wird, sind relativ selten. Fast alle Kaufentscheidungen hängen vom Gedächtnis bzw. den Markenerinnerungen der Verbraucherinnen und Verbraucher ab. Konzeptionell ist zwischen episodischen und semantischen Erinnerungen zu unterscheiden: 

**1. Semantische Markenerinnerungen:** Diese Art von Erinnerungen umfassen allgemeines, generisches und sachliches Wissen über eine Marke. Genauer gesagt stellen sie eine Kombination aus kontextunabhängigen Fakten, die von Markenmanager:innen direkt und explizit kommuniziert werden (z.B. Elemente der Corporate Identity wie Farbe, Logo, Claim), sowie Fakten, die indirekt weitergegeben werden (z.B. über die Geschichte der Marke oder des Unternehmens), dar. 

 **2. Episodische Markenerinnerungen:** Hier geht es, anders als bei den semantischen Erinnerungen, um die Speicherung affektiver Markeninteraktionen, die mit den einzelnen Konsumentinnen und Konsumenten verbunden sind. Das können persönliche, autobiografische Erinnerungen sein, die mit einer Marke verbunden sind. Per Definition sind episodische Markenerinnerungen kontextabhängig, indem sie z.B. mit Emotionen oder spezifischen Orten zusammenhängen.

### Wie sich Nutzer:innen und Nicht-Nutzer:innen in Bezug auf Markenerinnerungen unterscheiden.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich Marken-Nutzer:innen deutlich von Nicht-Nutzer:innen hinsichtlich ihrer markenbezogenen Erinnerungen unterscheiden. Die Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

**1.	Erinnerungen von Marken-Nutzer:innen**

Kunden:innen, die aktive Nutzer:innen einer Marke sind, weisen insbesondere episodische Erinnerungen sowie eine Kombination aus semantischen und episodischen Erinnerungen auf. Im Gegensatz zu Nicht-Nutzer:innen haben Nutzer:innen einer Marke deutlich weniger rein semantische Markenerinnerungen. Es scheint demnach so, dass die Nutzung einer Marke zunehmend zu persönlichen, autobiografischen und somit episodischen Erinnerungen führt und dabei das rein semantische Wissen überschattet.

**2.	Erinnerungen von Nicht-Nutzer:innen**

Nicht-Nutzer:innen einer Marke verfügen – wenn überhaupt Erinnerungen vorhanden sind –
oft nur über Fachwissen der jeweiligen Marke. Nicht-Nutzer:innen erinnern sich dann meist an allgemeines, generisches und sachliches Wissen zu einer Marke. Dennoch weist auch ein nicht unerheblicher Teil der Nicht-Nutzer:innen episodische Markenerinnerungen auf. Diese Ergebnisse zeigen, dass episodische Markenerinnerungen auch gebildet werden, indem man die Nutzung der Marke durch andere selbst miterlebt, z.B. über den Bekanntenkreis, Familie oder sogar Unbekannte in Online-Medien. Markenmanager:innen können also nachweislich episodischen Erinnerungen von Nicht-Nutzer:innen über interaktive Markenstrategien, die „Erfahrungen anderer“ beeinflussen. Eine Option, die bis dato in der Forschung kontraintuitiv erschien.



### Welchen Einfluss haben Markenerinnerungen? 
Wenn sowohl Markennutzer:innen als auch Nichtnutzer:innen beide Erinnerungstypen aufweisen, ist dann eine Unterscheidung in der Praxis überflüssig? Ergebnisse, die aufzeigen, wie sich episodische und semantische Markenerinnerungen auf die Markenwahrnehmung auswirken, deuten eindeutig das Gegenteil an:

1.	Sind semantische Markenerinnerungen vorhanden, schlägt sich das positiv in der Qualitätswahrnehmung der Marke nieder. 

2.	Episodische Markenerinnerungen bringen das Potenzial (Duden empfiehlt: Potenzial!) mit, bei den Verbraucher:innen eine positive emotionale Reaktion hervorzurufen. 

Dass die beiden Speichertypen die Markenwahrnehmung und die Verbraucherbewertung unterschiedlich beeinflussen, unterstreicht ihre Relevanz der Auseinandersetzung für Manager:innen umso mehr.

Die Ergebnisse zeigen, dass semantische Markenerinnerungen stark von der Unternehmens- und Markenkommunikation abhängig, episodische Erinnerungen weniger einfach steuerbar und aktiv zu gestalten sind. Sie hängen zu sehr von persönlichen Erfahrungen und Dispositionen der Konsument:innen ab. Allerdings zeigt sich, dass episodische Markenerinnerungen das Potenzial haben, eine Beziehung zwischen Marke und Konsument:in aufzubauen. 

Gefragt sind also innovative Below-the-Line-Aktivitäten und kontextspezifische Markenerlebnisse, um die Erinnerungen von potenziellen Nutzer:innen positiv zu beeinflussen. Mit zunehmender Individualisierung wird die Kontextualität von Markenerlebnissen in Zukunft zunehmen. Und mit zunehmender Kontextualität werden höhere emotionale Erinnerungen geschaffen. Es gilt deshalb in einer Journey nur wenige gezielte Touchpoints für möglichst gut nutzbare und skalierbare Erlebnisse an.

Wer seine Kund:innen gut kennt und im Dialog mit ihnen steht, kann diese oft direkt fragen, was sie erwarten und in welchem Kontext sie gerne mit der Marke interagieren würden. Lifestyle-Konfiguratoren, wie sie u.a. im Automobilbereich oder durch verschiedenste App-Anbieter zunehmend genutzt werden, können hierbei neue Ansätze zur individuellen Aussteuerung der Journeys leisten.



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A question of lasting impact

Eine Frage des bleibenden Eindrucks

### Gründe, Folgen und Frühwarnsignale für das Scheitern von Markenprojekten

Wird schon schief gehen. Und wenn nicht: Aus Fehlern lernt man bekanntlich. In den meisten Fällen lässt sich aber bereits im Vorfeld das Scheitern von Projekten erkennen und entsprechend gegensteuern. 

Im Rahmen einer Mehrmethoden-Studie identifiziert Dr. Marc Herz von Kleinundpläcking gemeinsam mit seinem Kollegen Dr. med. Nicco Krezdorn von der Medizinischen Hochschule Hannover, Gründe, Folgen und Frühwarnsignale für das Scheitern von Markenprojekten. Die Autoren führten 2017 eine internationale Umfrage unter Markenmanagern und -managerinnen (N =221) aus 32 Ländern durch in der detailliert das Scheitern von Markenprojekten analysiert wurde.

Dabei werden folgende Fragen beantwortet:

**1. Warum scheitern Markenprojekte?**
 **2. Was passiert, wenn Markenprojekte scheitern?**
 **3. Wie erkennt man frühzeitig das Scheitern von Markenprojekten?**

 #projectfailure #brandmanagement #projectmanagement

### Vier Gründe, warum Markenprojekte scheitern
 **1.Fehler in der Projektplanung:** Wer seine Projekte nicht richtig durchdenkt und plant, erhöht damit das Risiko für das Scheitern eines Markenprojekts. Dabei spielt nicht nur eine schlechte Zeit- Bedarfs- und Budgetplanung eine Rolle, auch eine mangelhafte Projektrevision kann entscheidend dazu beitragen. 

 **2.Unsaubere Projektziele:** Sind die Ziele in einem Projekt unklar, hat man es mit erhöhter Wahrscheinlichkeit mit einem Problemprojekt zu tun. Stolpersteine sind dabei unklare und unrealistische Ziele. Genauso schlecht sind ständig wechselnde Zielvorgaben. Denn wenn das Projektziel ständig geändert wird, ist es schwer, auf Kurs zu bleiben. 

 **3.Kritische Stakeholder-Beziehungen:** Wenn sich die Stakeholder eines Projekts nicht richtig verstehen, sieht es für den Projekterfolg grundsätzlich schon mal schlecht aus. Mangelhafte Kommunikation und Machtkämpfe unter den Partnern fördern nicht nur den Projekterfolg, sondern wirken sich lediglich positiv auf dessen Scheitern aus.

 **4.Prinzipal-Agent Problem:** Merkmal der sogenannten Prinzipal-Agent-Theorie ist, dass zwei Parteien in einem Projekt asymmetrisch informiert sind, was signifikant das Scheitern von Projekten befördert. Versteckt eine Seite ihre Intention, Informationen, Handlungen und für das Projekt relevante Eigenschaften, handelt es sich schneller um ein Problemprojekt, was zum Scheitern verurteilt ist.

### Alles halb so wild?

Nicht wirklich. Denn wer es mit einem Markenprojekt zu tun hat, das scheitert oder zu scheitern droht, kann sich auf drei negative Auswirkungen einstellen:

1. Verschwendung ökonomischer Ressourcen: Zeit ist Geld und die Weisheit wird hier nachgewiesen Realität. Wenn Markenprojekte scheitern ist viel Mühe umsonst, Ressourcen wurden vergeblich investiert. 

2. Verminderung von Karrierechancen: Verheerend sind neben der Verschwendung von Ressourcen auch die Auswirkungen auf persönlicher Ebene der zuständigen Projektmanager und Projektmanagerinnen. Wer in einem Projekt beteiligt war, was einmal nicht so gut funktioniert hat, scheint für zukünftige Marketingaktivitäten nicht mehr so brauchbar. 

3. Persönliche Frustration: Unweigerlich damit verbunden ist die persönliche Frustration von Managern und Managerinnen aus gescheiterten Markenprojekten. Schließlich wirken sich negative Ergebnisse zumindest im ersten Moment nicht positiv auf das eigene Gemüt aus.


### Augen auf im Projektverlauf
Projektmanager und Projektmanagerinnen sollten nicht warten bis es zu spät ist und das Markenprojekt  in sich zusammenbricht. Schadensbegrenzung betreiben war einmal. Frühwarnsignale zeigen auf, wann man bereits hellhörig werden und im Projektverlauf gegensteuern sollte, damit man später nicht vor einem Scherbenhaufen steht. 

1. Vorab-Warnung: Existieren viele ähnliche Projekte, so ist das oftmals ein negatives Vorzeichen für ein geplantes Projekt. Zudem sollten mögliche negative Prognosen von Experten erst genommen werden, da auch diese oftmals ein vorab Signal für ein zukünftiges Projektscheitern sind.

2. Laufende Warnung: Im laufenden Projekt sind die Anpassung von Projektzielen oftmals ein Anzeichen für ein drohendes Scheitern. Ständig verschobene Deadlines und sich ändernde Zeitpläne sind ebenso Warnsignale im laufenden Projekt, dass der Projekterfolg ins Wanken gerät. Probleme unter Steakholdern sind nicht zuletzt häufig auch ein Frühwarnsignal, dass ein Projekt zu platzen droht.


### Gescheiter statt gescheitert
Man lernt aus seinen Fehlern – so sagt man. Doch noch besser ist es, wenn man aus den Fehlern von anderen lernt. Betrachten Sie die Gründe, warum andere Markenprojekte gescheitert sind, und machen Sie nicht dieselben Fehler. 
 Erkennen Sie Frühwarnsignale vor und während laufender Projekte. Und sollte Ihr Markenprojekt doch zu scheitern drohen, treffen Sie frühzeitig Vorkehrungen gegenüber den skizzierten negativen Folgen.

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FAILED – MORE FAILED - MOST FAILED?

Gescheitert – Gescheiterter – am Gescheitesten?

Im Herbst / Winter 2019 hat die Strategieberatung Kleinundpläcking aus Berlin in Kooperation mit der Universität Wien und der Universität Nottingham über 20 nachhaltige Start-ups aus vier verschiedenen Ländern interviewt um herauszufinden, wie sich die Situation für junge, nachhaltige Unternehmen darstellt. Die Start-ups kamen aus den verschiedensten Branchen wie FMCG, Fashion, Farming, Infrastruktur, Kosmetik, Energie, uvm. Neun essenzielle Kern-Erkenntnisse für BRAND, INNOVATION und GROWTH stechen dabei besonders heraus:
 

### Nachhaltigkeit ist kein Trend, sondern ein Umdenken. 
Das Thema Nachhaltigkeit ist in den vergangenen Jahren unumstößlich zum Trendthema geworden. Die aktuelle gesellschaftliche Bewegung ist dabei ein grundsätzliches Umdenken in den Köpfen Vieler, dass durch Bewegungen wie Fridays-for-future auch politisch sichtbar wird. Ökologische Nachhaltigkeit wird für die folgenden Generationen ein Hygienefaktor, ohne den die meisten Angebote überhaupt nicht tragbar sind. Ein Umdenken das bleibt.
 

### Nachhaltigkeit lässt sich schwer kommunizieren.
Der Mehrwert eines nachhaltigen Angebotes verlangt oftmals ein höheres Maß an Erklärung. KundInnen müssen beim Wechsel zu nachhaltigen Angeboten nicht selten einen Aufpreis zahlen oder Erlerntes neu denken, was es nachhaltigen Unternehmen (insbesondere Start-ups) oft schwer macht. Es gilt daher klare Zielgruppen-Insights gezielt anzusprechen, um im Kampf um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe begrenzte Kommunikations-Ressourcen am effizientesten zu nutzen.
 

### GründerInnen müssen Werte authentisch leben.
Gerade Start-up GründerInnen sind die Personifikation, das Aushängeschild ihres Unternehmens. Daher müssen Unternehmenswerte und Ideale durch die GründerInnen authentisch widergespiegelt und gelebt werden. Authentisch heißt dabei nicht naiv idealistisch; im Gegenteil realistisch, disruptiv, selbstkritisch und ehrlich.
 

### Einfachere Finanzierung für nachhaltige Start-ups.
Finanzgeber, Business Angels aber auch öffentliche Fördergelder und Privatpersonen sind aktuell spendabel. Grüne und soziale Start-ups profitieren vom Trendthema Nachhaltigkeit, aber auch von dem Gewissen der Gönner. Nachhaltige Start-ups haben es daher aktuell verhältnismäßig leicht an Mittel zu kommen; ein Fakt der das Risiko von Greenwashing durch ‚herkömmliche‘ Start-Ups erhöht.
 
### Nachhaltigkeit hat verschiedene Ausprägungen
Nachhaltigkeit bedeutet nicht nur umweltfreundlich. Nachhaltigkeit besteht aus verschiedenen Dimensionen – einer ökologischen, sozialen, aber auch ökonomischen Dimension. Während die ökologische Nachhaltigkeit bei nachhaltigen Start-ups oftmals zu Beginn im absoluten Zentrum liegt, werden soziale (u.a. Verantwortung für die direkten und indirekten Stakeholder) und ökonomische Nachhaltigkeit (u.a. stabile, unabhängige Unternehmensfinanzierung) mit zunehmendem Wachstum der Unternehmung auch zunehmenden wichtig. Dabei stehen die ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit nicht im Gegenspruch zueinander, bergen aber oftmals Konflikt-Potenzial.
 
### Es gibt nicht DIE Nachhaltigkeit.
Wer bestehende Konzepte und Angebote neu denkt kommt schnell darauf, dass es zum einen immer noch besser und noch nachhaltiger gehen würde, zum anderen meist der positive Effekt an einer Stelle zu einem negativen Effekt an einer anderen Stelle führt. Nachhaltigkeit kann nie schwarz-weiß gesehen werden, es gibt kein absolut, es gibt lediglich besser und schlechter.
 
### Nachhaltigkeit muss man sich leisten können.
Grünes und nachhaltiges Konsumverhalten bleibt ein Privileg einer Wohlstandsgesellschaft und einer Schicht von Besserverdienern. Erst wenn materielle und eigene soziale Sorgen abnehmen nimmt die ökologische Verantwortung im Handeln und Konsumverhalten zu.
 
### Zielgruppen für nachhaltige Produkte global ähnlich. 
Zielgruppen, denen Nachhaltigkeit wichtig ist unterscheiden sich meist nur psychografisch. Diese Zielgruppen kommen aus allen sozialen Schichten sind alters- und geschlechtsunabhängig und kennen keine nationalen Grenzen. Egal aus welchem Land: Die Zielgruppen sind sich ähnlich - kosmopolitisch, progressiv und sehr kritisch.
 
### Nachhaltigkeit allein verkauft sich nicht. 
KundInnen sind heutzutage nicht bereit signifikant mehr Geld allein für Nachhaltigkeit auszugeben. Es benötigt immer einen Zusatznutzen. Kosteneinsparung, bessere Qualität, zusätzliche Features oder innovative Simplizität. Nachhaltigkeit ist heute ein nice-to-have Zusatz, wird in der nahen Zukunft jedoch zum Hygienefaktor.

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Insights and impulses on sustainability in start-ups

Learnings und Impulse  zu Nachhaltigkeit bei Start-Ups

### Herausforderung
Die weltweit wachsende KWS SAAT SE wollte mit Veränderungen im Vorstand die Marke neu ausrichten.

### Strategie
K'UP formulierte auf Basis einer umfangreichen Wettbewerbsanalyse und klaren Zielkundenprofilen die Markenessenz neu. Die Positionierung „Make yourself grow.“ zielt auf die durch Unternehmergeist geprägte Firmenkultur ab. K'UP entwickelte ein globales Internal Branding-Konzept und führte einen festen Prozessdreiklang im operativen B2B-Marketing ein. Der erfolgreich optimierten Markendifferenzierung folgten internationale Naming- und Kampagnenstrategien. Die KWS konnte seither den Umsatz um 38 Prozent, den Überschuss um 66 Prozent sowie Ihren Aktienkurs um 80 Prozent steigern. In Folge dessen wurde K'UP mit der Entwicklung von Customer Journeys, Marketing-Standards und -Schulungen, einer detaillierten Kunden- (B2B) und Kandidatensegmentierung (HR) sowie der Strategieentwicklung auf internationaler Produktgruppen- sowie Joint-Venture-Ebene betraut. 

**Make yourself grow**


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KWS – Living a strong brand value worldwide 

KWS – Einen starken Markenkern weltweit leben 

### Herausforderung
Mit der WHU wandte sich eine der führenden europäischen Business Schools an K'UP, um sich im Hochschulmarkt für die Zukunft neu aufzustellen.

### Strategie
K'UP initiierte ein sechszehn-köpfiges Brand Board und überarbeitete so Fakultäts-übergreifend die bestehende Markenstrategie. Ausgehend vom tiefen Verständnis für die Historie der Hochschule in Vallendar, führte K'UP eine tiefgehende Zielgruppenanalyse, eine umfangreiche Marktforschung sowie Wertediskussion durch. So wurden in der strategischen Planung die Angebotsprodukte der Zukunft definiert, die inhaltlichen Entwicklungsschritte festgelegt und zusammen mit der neuen Markenpositionierung in ein eigenes Strategiehaus überführt.

Zur Aktivierung der Hochschulstrategie entwickelte K'UP nicht nur einen mehrjährigen Marketingplan, sondern begleitete die gesamte Organisation mit einem internen Partizipationsprozess bei dessen Umsetzung. In Folge wurden zahlreiche in- wie externe Kommunikationsstrategie aufgelegt, digitale Maßnahmen konzipiert und vertiefende Marktforschungen durchgeführt. Die WHU befindet sich seither auf Wachstumskurs und muss mittlerweile auch an ihrem zweiten Standort in Düsseldorf expandieren.

**Courage and Commitment**


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WHU Otto Beisheim School of Management – Role models in times of change

WHU Otto Beisheim School of Management – Rollenbilder im Wandel der Zeit

### Herausforderung
Mit dem Museum für Naturkunde Berlin kam eine der weltweit bedeutendsten Forschungseinrichtungen auf dem Gebiet der biologischen und geowissenschaftlichen Evolution und Biodiversität auf K'UP zu. Das Museum sollte langfristig und erfolgreich für die Zukunft ausgerichtet werden und dabei die Vielzahl an Stakeholdern aus Öffentlichkeit, Wissenschaft, Wirtschaft und Politik miteinbezogen werden.

### Strategie
Um das Museum für Naturkunde langfristig erfolgreich auszurichten, wurde die Marken- und Unternehmensstrategie neu ausgerichtet, die als Grundlage für ein überarbeitetes Geschäftsmodell des Museum fungierte. Das Fundament für die neue Positionierung liegt im Paradigmenwechsel vom statischen, passiven Schauraum mit toten Exponaten zum aktiven Erhalten der Natur. Dieser Paradigmenwechsel gilt sowohl für die Digitalisierung der Produktentwicklung als auch für das Marketing. K'UP begleitete zudem nicht nur zahlreiche Marketingmaßnahmen und sondern konzipierte auch digitale Angebotsinnovationen, und initiierte die Zusammenarbeit der größten internationalen Naturkundemuseen zum Thema Biodiversität. Darüber hinaus musste darauf geachtet werden, dass die vielen verschiedenen Anspruchsgruppen des Naturkundemuseum bei der Entwicklung der Strategie berücksichtigt wurden.

**Von der Sammlungsausstellung zum digitalen Treiber der Biodiversität**


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Museum of Natural History Berlin - From exhibition to digital driver of biodiversity

Museum für Naturkunde Berlin - Von der Ausstellung zum digitalen Treiber der Biodiversität

### Herausforderung
Im Rahmen einer Ausschreibung wünschte sich das Stadtmarketing Trier eine neue Markenstrategie sowie die Entwicklung eines zukunftsweisenden Tourismus- und Hotelkonzepts unter Berücksichtigung aller relevanten Stakeholder.

### Strategie
Für die Stadt Trier entwickelte K'UP eine klare Markenstrategie sowie ein umfassendes Tourismus- und Hotelkonzept. Hierzu wurden alle relevanten Stakeholder 
vom Stadtmarketing, über das Bürgeramt bis hin zu politischen Institutionen und Interessengruppen eng in den Prozess eingebunden. Neben einer detaillierten Analyse aller aktuellen Angebote wurde dabei auch eine ganzheitliche Befragung sämtlicher interner (BürgerInnen, UnternehmerInnen, Studierende, Hoteliers), sowie externer Anspruchsgruppen (BesucherInnen und TouristInnen) durchgeführt. Abgeleitet aus der DNA der Stadt wurde die neue, zukunftsgerichtete Positionierung der Stadt Trier definiert, sowie konkrete Aktivierungsmaßnahmen zu Märkten, Produkte und Angebote, Vertriebswege und Kooperationen ausgearbeitet die die Grundlage für den neuen Auftritt und die Kommunikation der Stadt sind.

**Gemeinsam Historie in die Zukunft übersetzen**


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Trier – Welcome to the third millennium

Trier – Willkommen im dritten Jahrtausend

**Was hat den Mittelstand 2021 bewegt?**

Wenn vor lauter Krisen die Chancen verschwimmen. Klimakrise, Coronakrise, Inflationskrise, Schuldenkrise, Handelskonflikte, Fachkräftemangel, diverse Lieferkrisen, schwelende EU-Krisen - wir leben in einer Epoche der Krisen. Manchmal scheint es sogar, dass wir jede neue Situation nur noch durch diese Brille wahrnehmen. Selten mussten Entscheider:innen in einem solchen Strudel des Umbruchs unter so hohem Zeitdruck Lösungsansätze finden. Unternehmen laufen Gefahr, getrieben und fremdbestimmt zu entscheiden. Dagegen hilft eine starke Identität und die entsteht durch klare Prioritäten.

Wir sind Strategen und verstehen uns als ID Company. Darum unterstützen wir Unternehmen mit dem Leitsatz "Know Your Priorities" beim Finden und Stärken der eigenen Identität.
Im Zusammenspiel der Unternehmensbereiche tritt dabei das Thema Nachhaltigkeit immer stärker in den Vordergrund.
„Wir sind der Überzeugung besonders die Mittelständler inklusive der vielen Hidden Champions zu stärken, die aus Überzeugung das Richtige tun und dabei nicht um jeden Preis nach Ertragsmaximierung streben“, sagt unser Unternehmensstratege Philipp Lück.
„Gerade hier gibt es neben viel Elan oft auch Wissensbedarf zu Umweltmanagement, Klimadaten und den vielen kommenden EU-weiten Anforderungen an Unternehmen“ ergänzt Dr. Diana Born, die sich bei uns um planetare Belange kümmert. Wir beraten unsere Kunden aus dem Mittelstand ganzheitlich, in dem wir Nachhaltigkeit, Geschäftsmodell, Marke und Organisation gemeinsam betrachten und weiterentwickeln.

Um Krisen, Aufgaben und Lösungen des Mittelstands besser verstehen zu können, haben wir im vierten Quartal 2021 qualitative Tiefeninterviews mit Geschäftsführer:innen deutscher Unternehmen geführt und sie zu ihren wichtigsten Themen befragt.
Diese sechs Prioritäten wurden dabei klar:




**Nachhaltigkeit:**
Aufgabe: Echte Nachhaltigkeit statt Greenwashing.
Lösung: EU-Umweltrecht, Lieferketten und Zertifikate verstehen und Strategien ableiten.

**Fachkräfte:**
Aufgabe: Fachkräfte in einem leer gefegten Arbeitsmarkt gewinnen. 
Lösung: Neue Arbeitsweisen und ortsunabhängiges Talentscouting.

**Internal Branding:**
Aufgabe: Talente halten und fördern.
Lösung: Marke intern leben und stärken.

**Arbeitsstrukturen:**
Aufgabe: Trotz Homeoffice- und Pandemie die Unternehmenskultur erhalten.
Lösung: Unternehmenskultur weiterentwickeln und aktivieren.

**Digitalisierung:**
Aufgabe: Digitalen Fortschritt durch übergreifende Systeme schaffen.
Lösung: Ganzheitliche Digitalstrategie für alle Unternehmensbereiche.




**Bei Interesse und Nachfragen zur Studie einfach unseren Partner [Dr. Marc Herz](https://kup.id/shoulders/marc-herz_de) kontaktieren.**

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Know Your Priorities - What Moves the SME Sector

Know Your Priorities - Was bewegt den Mittelstand

**Herausforderung**

Ein Auto gleicht heute einem Computer. Wer sein Auto warten oder reparieren will, braucht deshalb eigentlich komplizierte Werkzeuge zur elektronischen On-Board-Diagnose (OBD). Einer der Marktführer für diese OBD-Tools ist die Münchener IT-Firma **[Carly](https://www.mycarly.com/de/)**. Sie bietet nicht nur eine verblüffend einfache Endkundenlösung in Form eines kleinen ODB-Dongles, sondern wollte sich mit unserer Hilfe im ansonsten sehr rationalen Wettbewerbsumfeld stärker als Marke differenzieren.


**Strategie**

Für Carly entwickelten wir basierend auf einer umfangreichen Analyse von Produkt, Kommunikation und Wettbewerb eine grundlegend neue Markenstrategie. Zentraler Bestandteil hierbei war die Erforschung und Segmentierung der Zielkunden. Typisch für das Thema Auto reichten Ihre Bedürfnisse von Kontrolle, über pragmatische Lösung, bis hin zur Selbstverwirklichung. Hierauf aufbauend entwickelten wir Markenwerte, eine Positionierung und emotionale Marketingstrategie, die den Kundennutzen noch klarer in den Vordergrund stellte. Denn für den Kunden hält Carly nicht nur einen kleinen Dongle bereit. Neben dem Auslesen detaillierter Fahrzeugdaten in Echtzeit, kann Carly auf seiner Plattform vor allem mit mechanischer Ratgeber-Expertise aufwarten. Hierzu pflegen die Münchener eine der größten internationalen Mechaniker- und Experten-Communities, die passend zum jeweiligen Fahrzeug mit Tipps und Anleitungen zur Seite stehen. Carly gibt so dem Kunden die Gewissheit, dass Reparatur und Wartung effizient klappen und Spaß machen kann. Beste Voraussetzungen also, dass jede Fahrt zur guten Fahrt wird. 


 **Carly. The good drive.**


 Foto © Carly

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Wie eine neu entwickelte Strategie das Markenimage prägt

Carly – Wie selber warten und reparieren Spaß machen kann

**Herausforderung** 

[Lodge](https://www.lodgecastiron.com/), ein renommierter Hersteller von gusseisernen Bratpfannen mit Sitz in den USA, wollte als Reaktion auf die stetig steigende Nachfrage in neue geographische Märkte expandieren, insbesondere in die DACH-Region. Die Umsetzung dieser Initiative erforderte eine durchdachte Go-to-Market-Strategie, die die Identifizierung potenzieller Zielgruppen, die Auswahl eines geeigneten Produktportfolios und die Bestimmung passender Vertriebskanäle umfasste.

**Strategie** 

Nach einer präzisen Segmentierung der relevanten Zielgruppen entwickelten wir, auf der Grundlage einer spezifischen Kundenbefragung, Zielgruppen-Personas. Diese Personas gaben detailliert Aufschluss über Treiber, Barrieren und Kaufverhalten. 
Anstatt unseren Fokus auf sehr unterschiedliche Zielgruppen zu verteilen, konzentrierten wir uns mit unserer Strategie auf eine zentrale Kunden-Persona.
Um das Produkt nach der Markteinführung effektiv von den Mitbewerbern abzugrenzen, analysierten wir die Markenlandschaft der Mitbewerber und bewerteten mögliche Positionierungsszenarien. Aufbauend auf der US-Positionierung erforschten wir die Marken-DNA, identifizierten mögliche Markenwerte und entwickelten ein passendes Markenversprechen für den DACH-Markt. So positionierten wir Lodge als authentische, familienorientierte Marke. Gleichzeitig skizzierten wir nach einer Analyse des Wettbewerbs, der Markttrends und des Produktportfolios die zukünftige Angebotsstruktur für die DACH-Märkte und schlugen einen dreistufigen Markteintritt vor, der schrittweise vom Premium- zum Massenmarkt führt.
Schließlich haben wir auf der Grundlage unserer Kunden- und Marktanalyse den Vertriebskanalmix definiert. Dazu gehörten die Vertriebsinfrastruktur, die E-Commerce-Plattformen, Datenmanagement und Marketingtools.

 Photo © Lodge

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Internationalisierung der Marke Lodge

Internationalisierung der Marke Lodge Cast Iron

**Herausforderung**

Die **[TH Nürnberg](https://www.th-nuernberg.de)** ist eine regional stark verankerte Hochschule mit jahrhundertealter Historie. Doch ein wachsendes Wettbewerbsumfeld und sinkende Bewerberzahlen verstärken den Wettbewerb um Studierende, Fachkräfte und Drittmittel. Ziel war es daher, sich mit einer neuen Markenidentität neu für die Zukunft aufzustellen.

 

**Strategie**

Auf Basis einer umfassenden Analyse der Hochschule (Historie, Fakultäten, Wettbewerb, Trends, Struktur, Kommunikation) sowie einer umfangreichen quantitativen und qualitativen Stakeholder-Befragung, entwickelte K‘UP scharfe Zielkundenprofile, eine Vision/Mission sowie eine differenzierende Markenstrategie. Auf Basis der neuen Werte und einer klaren Positionierung wurde anschließend gemeinsam mit der Agentur **[Ediundsepp](https://www.ediundsepp.de)** die Aktivierung angegangen. Das Ergebnis ist ein neuer Name, ein Claim sowie ein umfassendes Corporate Design, dem ab sofort der Physiker Georg Simon Ohm neue Energie verleiht. 

 

![2023_Ohm_Logo_Rot_ohneZusatz_RGB.svg](https://kup.id/uploads/2023_Ohm_Logo_Rot_ohne_Zusatz_RGB_528854ed0a.svg)


 Foto © TH Nürnberg

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Von der Hochschule zum Motor einer ganzen Region

OHM - Von der Hochschule zum Motor einer ganzen Region

**Hygienefaktor Nachhaltigkeit**

Kein Unternehmen kommt heute noch am Thema Nachhaltigkeit vorbei. Dafür sorgen zum Glück nicht nur die Chefetagen oder die Reportingpflichten der EU, sondern zunehmend auch die Kund*Innen, Mitarbeitenden und Talents. Die nachhaltige Markenführung ist längst im beruflichen Alltag angekommen und hat sich vom Motivator zum Hygienefaktor gewandelt. 

 **Die Greenwashing Falle**

Wohl kaum ein*e Marken-ManagerIn hat sich in den vergangenen Jahren nicht damit beschäftigt, welche Aspekte der eigenen Marke nachhaltig sind oder gemacht werden können. Die allermeisten Marken versuchen sich positiv nachhaltig im Markt zu positionieren – sei es ökologisch, sozial oder ökonomisch. Doch nur wenige schaffen es, sich tatsächlich in der Markenpositionierung vom Wettbewerb zu differenzieren. 

Durch eine automatisierte Analyse der kommunikativen Positionierung mittels des K’UP Brand Language Models von 387 globalen Marken konnten wir zeigen, dass sich ein Großteil aller Marken auf den gleichen Themen positionieren. Die Analyse zeigt auf, welche Themen von den Marken kommunikativ bespielt werden. So ist gut zu sehen, dass ökologische Nachhaltigkeit und dabei besonders Klima und erneuerbare Energien sowie Biodiversität die Themenwelt der Marken dominieren.

![Kommunikation Nachhaltigkeit Grafik_Combined_v2 (2).png](/uploads/Kommunikation_Nachhaltigkeit_Grafik_Combined_v2_2_9d296e95cc.png)

Ein Großteil der Marken setzt bei ihrer Markenpositionierung somit auf die gleichen Themen, was kommunikativ nichts nutzt. Schlimmer noch – einige Unternehmen rutschen in ihren Aussagen ins Greenwashing oder Greenhushing ab und laufen Gefahr, finanziell Schaden zu nehmen. Sei es durch aufgebauschte Verpackungen oder falsche Claims.

 **Die Green Claims Spielregeln**

Die bevorstehende Green Claims Directive der EU ändert jedoch einmal mehr die Spielregeln und macht eine gezielte Ausrichtung auf eine nachhaltige Markenführung unverzichtbar. Greenwashing und Greenhushing werden keinen Platz mehr haben. In Zukunft werden diejenigen ihre Rechtskosten maximieren, die weiterhin blumige Bezeichnungen nutzen, um Verbrauchern ein falsches, gutes Gefühl zu geben. Unternehmen sehen sich zukünftig immer strengeren Regeln gegenüber, wobei die genaue Umsetzung und Durchführung der EU Green Claims Directive noch nicht fixiert ist. Das wird dazu führen, dass das Markenmanagement künftig die eigene Kommunikation permanent nachjustieren muss. Das bedeutet Aussagen, wie „klimaneutral“ (Bsp. Babydream – Windeln) oder „100 % grün“ sind zu ungenau definiert. 

Für Verbraucher ist nicht klar, was genau „grün“ bedeutet oder ob bei „klimaneutralen“ Produkten nur kompensiert statt reduziert wurde. Auch die Nutzung von Siegeln wird strenger reguliert werden, so dass Konsumenten sich auf die Wahrhaftigkeit verlassen können (Bsp. Bio-Siegel bei Eiern – oft trotzdem Massentierhaltung). Wenn Studien oder Vergleiche durchgeführt werden, muss das Unternehmen die Basis, auf der die Untersuchung durchgeführt werden, genau angeben. Ein weiteres Beispiel sind Aktionen, die angeblich Nachhaltigkeit vorantreiben sollen aber eigentlich nur den Reingewinn steigern und kaum einen ökologischen Beitrag leisten, werden reguliert (Aldi – Plastiktüten für 1ct). Das alles soll dazu beitragen, dass Unternehmen, die ehrlich nachhaltig handeln einen Wettbewerbsvorteil haben und VerbraucherInnen nicht in die Irre geführt werden und den größtmöglichen Einfluss auf den ökologischen Wandel haben.

Kein Wunder also, dass sich Greenhushing breit macht und Unternehmen dazu bringt, gar nicht mehr über ihre nachhaltigen Aktivitäten zu sprechen. Beide Entwicklungen sind mit Sorge zu betrachten, da es so an positiven Fortschrittshaltungen und Vorbildern fehlt, die in der Lage wären, eine Branche zu verändern.

 **Raus aus der Emotionalität. Entschlossen handeln.**

Es führt kein Weg zurück. Das Thema nachhaltige Markenführung und Greenwashing wird das Markenmanagement in den kommenden Jahren weiter beschäftigen und muss klar und ganzheitlich angegangen werden. Es ist nicht schlimm, wenn Ihre Kollegen noch an der Wesentlichkeitsanalyse oder Klimabilanz arbeiten. Schauen Sie in Ihrer Strategische Planung oder Innovations-Roadmap nach, wann Ihr Unternehmen was konkret zum Thema Markenpositionierung und Nachhaltigkeit angreifen will.

Eliminieren Sie dann alle schwammigen Emotionen und Begrifflichkeiten aus Ihrem Marketing. Kund*innen wollen klare Fakten. Ordnen Sie Ihre Ziele inhaltlich wie zeitlich bevor Sie loslegen und setzen sie diese zu ihrer Positionierung in ein rationales Verhältnis. So können Sie künftig Ihre Proof Points wie in einer Check Box abhaken und Ihr Narrativ läuft nie ins Leere.

Nun berichten Sie ganz einfach über das, was Sie in punkto Nachhaltigkeit tatsächlich tun. Fangen Sie im Kleinen an, aber blieben Sie bei konkret beweisbaren Tatsachen. Erzählen Sie nahbar und authentisch über Ihre Ziele, Erfolge und Rückschläge. BASF wird von Beginn an für seine Art gelobt, die eigenen Herausforderungen und den eingeschlagenen Weg transparent aufzuzeigen. Und auch Tony’s Chocolate spricht offen darüber, dass es trotz intensiver Bemühungen seit Jahren Kinderarbeit nicht vollständig ausschließen kann.

 **Neue Klarheit in Zeiten des Wandels**

Was sich letztlich auszahlt, ist wie immer eine klare Haltung und Ehrlichkeit in der Markenpositionierung. Sie spornt andere an, sich auch auf den Weg zu machen und überzeugt Ihre Mitarbeitenden und Kund*Innen.

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Nachhaltigkeit vorleben statt vortäuschen

**Wo komme ich her?**

Von München nach Bath in England, über Wien nach Berlin. Das ist schon mal die Kurzfassung. Genauer war es BWL an der Ludwig-Maximilians-Universität, dann Marktforschung und Beratung in England, als Nächstes der PhD in Management an der Uni Wien und nun Partner bei K‘UP. Kaum in Wien, verfiel ich der Forschung und Methodenentwicklung mit dem Schwerpunkt auf Branding, Destination Image und Psychologie. Ich verfasse seit Jahren wissenschaftliche Artikel und unterrichte an verschiedenen, internationalen Hochschulen.
Mich reizt die Forschung an Gesellschaftsentwicklungen und die Brücke zwischen Academia und Praxis. Es treibt mich an mit spannenden Leuten aus verschiedensten Hintergründen und Ecken der Welt zu neuen, relevanten Erkenntnissen zu kommen.

**Was treibt mich an?**

Ich glaube daran, dass gute Strategie auf echtem Wissen aufbauen muss. Es treibt mich an, immer neue Zugänge zu schaffen, neue Methoden auszuprobieren und Ansätze zu finden um daraus echte Erkenntnisse zu gewinnen.
Bei K’UP leite ich seit 2021 ein Team, das sich explizit um diese neuen Zugänge und Erkenntnisse kümmert. Wir entwickeln neue Methoden zur Forschung, ermöglichen effizientere und bessere Strategiearbeit und verknüpfen uns, unsere Partner, Kunden und kluge Köpfe.

Mein Driver ist dabei meine Familie, mein Sohn und Musik. Ich spiele seit Jahren in verschiedenen Bands und liebe es auch sonst immer wieder neues zu entdecken.

**Was ist meine Strategie?**

Neu Denken, kritisch abwägen, die beste Erkenntnis finden.

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### Vita
- Partner Gesellschaftsforscher, K’UP
- Lektor und Gastredner an internationalen Universitäten 
- Autor und Ad-hoc Reviewer für internationale Top-Journale
- Analyst, Zenith International Ltd, Großbritannien
- PhD Management, Universität Wien
- Diplom-Kaufmann, Ludwig-Maximilians-Universität München

### Aktuelles und Publikationen

- Herz, M., Fricker, M., Ilbertz, T., & Rühl, A. (2023). Preis versus Moral: Wie sich das Konsumverhalten der Generation Z unterscheidet. In Stammkundenbindung versus Neukundengewinnung: Marketing und Vertrieb im Spannungsfeld von Hunting und Farming (pp. 129-147). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
- Herz, M., Micevski, M., & Ilbertz, T. (2023, March). Wenn das Bild einer Stadt auseinandergeht–Diskrepanzen zwischen Eigen-und Fremdbild bei BürgerInnen und TouristInnen der deutschen Großstädte. In Forum Markenforschung 2021: Tagungsband der Konferenz DERMARKENTAG (pp. 219-233). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
- Herz, M., Schein, K. E., & Rauschnabel, P. A. (2023). How do Tourists Evaluate Augmented Reality Services? Segmentation, Awareness, Devices and Marketing Use Cases. In Springer Handbook of Augmented Reality (pp. 451-469). Cham: Springer International Publishing.
- Herz, M., & Krezdorn, N. (2021). Epic fail: Exploring project failure’s reasons, outcomes and indicators. Review of Managerial Science, 1-25.
- Schein, K., Herz, M. & Rauschnabel, P. (2021). How do Tourists Evaluate Augmented Reality Services? Segmentation, Awareness, Devices and Marketing Use Cases. In Springer Handbook of Augmented Reality. Springer Gabler, Wiesbaden.
- Herz, M., & Rahe, V. (2020). Virtual Reality Becoming Part of Our Lives—Assessing Consumers’ Perceived Applicability of Virtual Reality Supported Tasks and a Critical Reflection on the Development. In Augmented Reality and Virtual Reality (pp. 113-122). Springer, Cham.
- Herz, M., & Krezdorn, N. (2020). The More You Know–High versus Low Experience Effects on Project Management Decisions. In Forum Markenforschung 2018 (pp. 107-122). Springer Gabler, Wiesbaden.
- Micevski, M.; Halkias, G.; Herz, M. (2019). Multiple consumer identities and the crossover effect of the EU identity in predicting domestic and foreign product preferences. Journal of Business Research
- Herz, M. & Rauschnabel, P. (2019). Understanding the Diffusion of Virtual Reality Glasses: The Role of Media, Fashion and Technology. Technological Forecasting & Social Change, 138, 228-242.
- Herz, M., Arnegger, J., & Mayer, M. (2018). How Stable is Event-Related Country-Image Change?. In Forum Markenforschung 2016 (pp. 141-157). Springer Gabler, Wiesbaden
- Herz, M., & Arnegger, J. (2017). Country Image Formation, Stability and Change – A Longitudinal Assessment of the Image of Azerbaijan. Journal of Travel & Tourism Marketing.
- Herz, M., & Diamantopoulos, A. (2017). I Use it but Will Tell You that I Don’t: Consumers’ Country-of-Origin Cue Usage Denial. Journal of International Marketing.
- Diamantopoulos, A., Herz, M., & Koschate, N. (2017). The EU as Superordinate Brand Origin: An Entitativity Perspective. International Marketing Review.
- Herz, M., Arnegger, J., & Mayer, M. (2017). How Stable is Event-Related Country-Image Change? The Eurovision Song Contest 2012 in Azerbaijan – What effect remains years after the event?
- Herz, M., & Brunk, K. (2017). Conceptual Advances in Consumers’ Semantic and Episodic Brand Memories: A mixed methods exploration. Psychology & Marketing, 34(1), 70-91.
- Arnegger, J., & Herz, M. (2016). Economic and destination image impacts of mega-events in emerging tourist destination. Journal of Destination Marketing & Management, 5(2), 76-85.
- Herz, M. F., Hutzinger, C., Seferagic, H., & Windsperger, J. (2016). Trust, Decision Rights Delegation and Performance – The Case of Franchising. Journal of Small Business Management.
- Rauschnabel, P. A., & Herz, M., Schlegelmilch, B. B. & Ivens, B. (2015). Brands and Religious Labels: A Spillover Perspective. Journal of Marketing Management.
- Herz, M. (2015). Do you know COO? An explorative perspective on consumers’ country-of-origin knowledge. In Forum Markenforschung (pp. 101-117). Springer Fachmedien Wiesbaden.
- Herz, M., & Diamantopoulos, A. (2013). Activation of Country Stereotypes: Automaticity, Consonance, and Impact. Journal of the Academy of Marketing Science, 41 (4), 400-417.
- Herz, M. F., & Diamantopoulos, A. (2013). Country-Specific Associations Made by Consumers: A Dual Coding Theory Perspective. Journal of International Marketing, 21 (3), 95–121.
- Herz, M. F. (2012). The country-of-origin concept reassessed: The long path from the ‘made-in’ label. In C. Baumgarth & D.-M. Boltz (Eds.), Impluse für die Markenpraxis und Markenforschung (pp. 141-161). Wiebaden: Springer Gabler.
- Herz, M. F. (2010). Exploring consumers´ brand image perceptions with collages – Implications on data collection, data analysis and mixed method approaches. In W. Mayerhofer & M. Secka (Eds.), Aktuelle Beiträge zur Markenforschung. Tagungsband des 3. Internationalen Markentags (pp. 121-143). Wiesbaden: Gabler.

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Entwicklung von Customer Insights und Zukunftsbildern für die Marken BMW, MINI und Rolls-Royce.

K'UP wurde gebeten, die Zukunftsbilder der Marken BMW, Mini und Rolls-Royce für die nächsten zehn Jahre zu entwickeln.

Herausforderung

Hierfür legte K'UP einen eigenen Prozess auf, baute ein internes Strategieteam auf und moderierten einen Konzern-weiten Prozess, der alle Beteiligten aus F&E, Design, Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb in einem Brand Lab zusammen brachte. Im Ergebnis führte ein stringenter Prozess alle Marken über individuelle globale Customer Insights zu konkreten Zukunftspotenzialen. Ob „Mein Antrieb. Mein Werk., „born to last“ oder „cultural enrichment“, letztlich wurden für alle drei Marken umfassende Produkt- als auch Experience-Potenziale definiert. Parallel durfte sich K'UP auch um die Marke BMW Motorrad sowie die Muttermarke der BMW Group kümmern.

Strategie

 Drei Marken. Drei Zukunftsbilder. Viele Konzernbereiche.

BMW Group

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