### **Wo komme ich her?**

Ich bin Jahrgang 1970 - also aus dem Jahr, in dem Thor Heyerdahl mit
seinem Papyrusboot erstmals den Atlantik überquerte. Ich komme aus
Hannover und habe außer meiner Akzent-Freiheit das große Glück, mein
Leben lang selbstständig zu sein. So kann ich mich mit dem beschäftigen,
was mir am meisten Freude bereitet – Marken.
Meine erste Firma - ein Snowboard Label – habe ich mit meinem Bruder zu
Schulzeiten gegründet. Während des BWL-Studiums in Bamberg habe ich
dann eine Franchise Sportkette aufgebaut und bei adidas im Marketing
gearbeitet.
Durch einen Zufall bekam ich vor dem Examen meinen ersten Auftrag für
den Markenrelaunch eines B2B-Kunden. So gründete ich kurz darauf in
Berlin mit der rotor°Mediengruppe eine Fullservice-Agentur. Unser
Wachstum geriet jedoch mit dem Aufkommen des Internets außer
Kontrolle und so stand ich zur Geburt unserer ersten Tochter vor meiner
ersten und letzten Pleite.

Dann hatte ich das große Glück Jochen Pläcking kennenzulernen und
gründete mit ihm 2005 die Markenberatung kleinundpläcking. Mit ihm
durfte ich nicht nur eine großartige Zeit verbringen. Jochen ist in punkto
Großzügigkeit und Nachsicht bis heute mein Vorbild. Und so haben wir
seitdem nicht nur viele große und kleine Marken strategisch begleiten
dürfen. Wir haben es zudem geschafft, uns von einer reinen
Markenberatung permanent weiterzuentwickeln.

Heute bringt unser Strategieteam Unternehmen in Marken-,
Unternehmens-, Organisations- und Nachhaltigkeitsfragen umfassend
nach vorne. Das sorgt nicht nur für noch engere Kundenbeziehungen,
sondern macht mir große Freude. Mit der Zeit habe ich angefangen,
Vorlesungen für strategische Markenführung zu geben. Das darf ich heute
noch an der WHU in Vallendar.

### **Was treibt mich an?**

Ich bin nicht nur gerne in Bewegung, sondern bewege auch gerne Dinge
nach vorne. Das gilt für mich, meine Familie und unser Unternehmen.
Hier empfinde ich es jeden Tag als Glück, als einer von sechs Partnern,
unsere Kunden in markenstrategischen Fragen beraten zu dürfen.
Zudem habe ich es mir als Ziel gesetzt, die alten Ideale des Homo
oeconomicus zu überwinden und eine nachhaltigere Wertschöpfung zu
fördern. Ich nenne das den Homo in mundum.

Ich weiß, dass es unserer Generation gelingen kann, Produktivität nicht auf
Kosten Einzelner oder unseres Planeten zu entwickeln. Wenn wir
verantwortungsbewusst handeln wollen, müssen wir lediglich
unternehmerische Performance über eine Gleichgewichtung von
materiellem, humanem und planetaren Mehrwert definieren. Wir nennen
das RAMP und wollen damit nicht nur vorangehen, sondern auch noch
Spaß haben.

In meiner Heimat Potsdam wie in Berlin begegne ich jeden Tag Menschen,
die unternehmerisch nachhaltig agieren. Das spornt mich an.

### **Was ist meine Strategie?**

Mut und Demut.

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### Vita

- Strategische Markenführung, K‘UP
- Dozent für Markenführung, WHU Beisheim School of Management
- Head of Strategy, AM Creative
- Gründer und Geschäftsführer, rotor°Mediengruppe
- Junior Marketing Manager, adidas
- Diplom-Kaufmann
- Sparkassenkaufmann
- Gründer Klein Schneebretter
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### Herausforderung
K'UP wurde gebeten, die Zukunftsbilder der Marken BMW, Mini und Rolls-Royce für die nächsten zehn Jahre zu entwickeln. 

### Strategie
Hierfür legte K'UP einen eigenen Prozess auf, baute ein internes Strategieteam auf und moderierten einen Konzern-weiten Prozess, der alle Beteiligten aus F&E, Design, Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb in einem Brand Lab zusammen brachte. Im Ergebnis führte ein stringenter Prozess alle Marken über individuelle globale Customer Insights zu konkreten Zukunftspotenzialen. Ob „Mein Antrieb. Mein Werk., „born to last“ oder „cultural enrichment“, letztlich wurden für alle drei Marken umfassende Produkt- als auch Experience-Potenziale definiert. Parallel durfte sich K'UP auch um die Marke BMW Motorrad sowie die Muttermarke der BMW Group kümmern.

**Drei Marken. Drei Zukunftsbilder. Viele Konzernbereiche.**

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BMW – Mein Antrieb. Mein Werk.

Bei einer fünf Kilometer langen Autofahrt entsteht in etwa so viel CO₂ wie bei der Herstellung einer Flasche Wein. Und das sogar noch ohne den dazugehörigen Transport zum Konsumenten. Die traditionelle, runde Glasflasche sorgt in der **Wertschöpfungskette der Weinindustrie** mit einem Anteil von über 50% für **den größten CO₂-Fußabdruck.** 

**[Packamama](https://packamama.com)** aus Großbritannien will dieses Problem mit einer innovativen Form angehen. Rot- und Weißwein werden in **flachen Flaschen** angeboten, die effizienter stapelbar sind und sogar durch den Briefkastenschlitz passen. So passt mehr als doppelt so viel Wein auf eine Palette, wodurch ein Großteil an Kosten eingespart und die Zustellung per Post erleichtert wird, was wiederum Emissionen einspart. 

Die Flasche von Packamama hat denselben Inhalt wie traditionelle Glasflaschen, aber fällt zwei Zentimeter höher aus. Zudem ist sie 87% leichter als traditionelle Weinflaschen, da sie aus 100% recyceltem PET hergestellt wird. 

Dank der Zusammenarbeit mit "The Wine Society", einem führenden Online-Händler und Weinclub für **monatliche Weinabonnements**, ist es Packamama gelungen, sowohl seine Bekanntheit in der Weinbranche zu steigern, als auch seine Briefkasten-Technologie erfolgreich umzusetzen.

Packamama hat somit ein völlig neues, zirkuläres Produkt vom **[Impact Level 1](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** auf den Markt gebracht. Im Vergleich zu konventionellen Weinflaschen konnten an vielen Stellen in der Wertschöpfungskette - von der Herstellung, über die Auslieferung, bis zum Recyclingprozess - der **CO₂-Fußabdruck reduziert** werden.



 Quellen:
 Wie klimaschädlich ist Wein? - SWR Wissen
 About — Garçon Wines (garconwines.com)
 Flat future: Garçon Wines eyes Oceania and China with ‘sustainable’ wine bottles that fit through letterbox (foodnavigator-asia.com)




Foto © Jill Wellington (Pexels)

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Die Innovative Weinflasche 

Packamama – Die Innovative Weinflasche 

**Wo komme ich her?**

Eine Karriere als Rechtsanwältin konnte ich mir nicht vorstellen; stattdessen 'Irgendwas mit Menschen' und so habe ich im Personalbereich angefangen, wo ich über 15 Jahre in verschiedenen – operativen und strategischen – Funktionen mit Leidenschaft gearbeitet habe. Vor allem in meiner letzten Rolle als EMEA Head of Personal- and Organizational Development bei Olympus habe ich zahlreiche moderne Personalinstrumente eingeführt mit dem Ziel, die Employee Experience und organisationale Effektivität zu verbessern und die Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit einer systemischen Coaching-Ausbildung habe ich eine zusätzliche Perspektive mit neuen Methoden gelernt und mich als Beraterin weiterentwickelt.

**Was treibt mich an?**

Arbeit soll Spaß machen und Raum für persönliche Entfaltung bieten! Daran glaube ich fest, daran möchte ich arbeiten und Wirkung erzielen. Deswegen bin ich seit Januar 2021 als Partnerin bei K’UP und baue den Bereich Organisationsentwicklung auf; ich berate unsere Kund*innen darin, ein effektives Organisationsdesign und eine resiliente Unternehmenskultur zu gestalten und Unternehmen zu einem „great place to work“ zu machen. Unternehmens- und Markenstrategie können nicht ohne Kultur- und Organisationsentwicklung gedacht werden; einen inspirierenden Arbeitsplatz kann man wiederum nur im Kontext von Unternehmensstrategie und Marke entwickeln. 
Was mich außerdem antreibt? Mit einem tollen Team gemeinsam Mehrwert schaffen. Inspirierende Menschen zusammen zu bringen.  

Ich liebe das Leben in Berlin, liebe die Berge und gutes Essen.

**Was ist meine Strategie?**

Meine Strategie ist: Zuhören, Verstehen, Inspirieren (lassen), Loslegen, Spaß Haben!

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### Vita

- Partnerin Organisationsstrategie, K‘UP
- EMEA Head of Organizational & Personal Development and CSR, Olympus Europa SE & CO. KG
- HR Business Partner, De Lage Landen 
- Personaljuristin, E.ON Energy Trading SE
- Rechtsanwaltszulassung

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Wir wissen, die Herausforderungen sind groß und Anforderungen steigen: Fachkräftemangel, Innovations- und Veränderungsdruck, Digitalisierung, Professionalisierungsstau.

 **Ist Eure Organisation dem gewachsen?**

Obwohl die Personalarbeit viele Antworten auf aktuelle Krisen hat, stoßen Personalabteilungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen oft an ihre Grenzen - gerade wenn es darum geht, sich im administrativen und operativen Alltag als vollwertiger strategischer Partner zu behaupten.

Die Gründe dafür sind klar: Personalarbeit hat oft von der Digitalisierung noch nicht profitiert. Effizienz wurde nicht gesteigert und die Unternehmensstrategie nicht implementiert. Personaler*innen mussten bisher eher soziale als betriebswirtschaftliche Kompetenzen zeigen. 

 **Wie lassen sich neue Anforderungen mit dem alten Leistungsspektrum vereinbaren?**

Personalabteilungen brauchen eine maßgeschneiderte Strategie und Wertschätzung für Personaler*innen. Nur so werden sie nachhaltig transformiert und schaffen echten Mehrwert.

In vier Schritten unternehmen unsere Kunden die Transformation: 

Wir erheben den Status quo. 
Wir erarbeiten gemeinsam die inhaltlichen Prioritäten, die organisatorische Aufstellung der Personalabteilung und die erforderlichen Rollenprofile. 
Wir verdichten unsere Erkenntnisse zu einem einfachen Strategiepapier mit Umsetzungsplan. 
Wir unterstützen die eigentliche Umsetzung, meist im Kontext von Entwicklungsmaßnahmen. 

 **Welche konkreten Maßnahmen machen Personalabteilungen wirklich wirksam?**

**Definiert klare Rollen.** Die Rollenklärung zwischen Geschäftsführung und Personalleitung (z.B. Mitarbeiter-Fokus vs. Business-Fokus), ist der erste Schritt, sich gemeinsam zu entwickeln.

**Setzt einen strategischen Schwerpunkt.** Prioritäten müssen gemeinsam mit der Geschäftsführung entlang der strategischen Ziele definiert werden. Programme, die nicht zu den Prioritäten gehören, müssen radikal gestrichen oder an Externe vergeben werden. 

**Macht Talent Acquisition zur Priorität.** Eine gute Personalabteilung muss die Klaviatur der Personalbeschaffung komplett beherrschen. Dazu gehören Strategic Workforce Planning und Employer Branding. 

**Arbeitet mit Daten**. Durch HR Analytics lassen sich personalbezogene Erkenntnisse in strategische Entscheidungen übertragen. Ein regelmäßiger Kompetenzaufbau ist dabei unerlässlich. 


 Die Zeit für Veränderung ist jetzt. 
 **Stärkt Eure Personalabteilung und macht sie zu einem echten strategischen Partner im Unternehmen.**

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Wie helft Ihr Euren Personalabteilungen dabei, die Herausforderungen zu lösen?

**[Techbuyer](https://www.techbuyer.com/de/)** ist ein internationales Unternehmen, das den Fokus auf den Kauf von gebrauchten IT-Geräten legt, um diese zu reparieren und **erneut als hochwertige Hardware zu verkaufen.**

Jedes Jahr werden 54 Millionen Tonnen elektronischer Abfall produziert. Dieser enthält wertvolle Materialien wie beispielsweise 7%* der weltweiten Goldvorkommen. Der Elektroschrott enthält zudem Plastik, Stahl und Aluminium, die für 30%** der weltweiten Emissionen verantwortlich sind. 

Um diesen Emissionen entgegenzuwirken, kauft Techbuyer monatlich über 50.000 einzelne IT-Komponenten, testet und überarbeitet 99% von ihnen**. Der Anteil, der nicht wiederverwertet werden kann, wird recycelt. Die Produkte von Techbuyer sind so nicht nur kostengünstiger, sondern werden zudem mit einer 3-Jahres-Garantie versehen.

Techbuyer pflegt Partnerschaften mit Lenovo, HPE & Dell. Das Team kann mittlerweile über **150 Hardware-Marken reparieren.** Um den Verpackungsmüll der Versandartikel zu reduzieren, kollaboriert das Unternehmen mit „Direct Foam and Packaging“. Diese stellen u.a. ihre Schaumstoffe aus 70% Kunststoffabfällen her. 

Mit ihrem Ansatz den Produktzyklus zu verlängern und den Verlust von wichtigen Materialien zu reduzieren, konnte Techbuyer den “Circular Economy Business of the Year 2020” Award gewinnen. Das Geschäftsmodell von Techbuyer steht somit für einen Zirkularitätsgrad des **[Impact Levels 2](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**.


 Quellen:
 *Techbuyer: How can a Circular Economy Lessen the Demand on the Mining of Critical Raw Materials? | The Leaders Council of Great Britain & Northern Ireland
 **Techbuyer Case Study (ynylep.com)



Foto © Techbuyer

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Techbuyer – Refurbished IT 

**Wo komme ich her?**

Von München nach Bath in England, über Wien nach Berlin. Das ist schon mal die Kurzfassung. Genauer war es BWL an der Ludwig-Maximilians-Universität, dann Marktforschung und Beratung in England, als Nächstes der PhD in Management an der Uni Wien und nun Partner bei K‘UP. Kaum in Wien, verfiel ich der Forschung und Methodenentwicklung mit dem Schwerpunkt auf Branding, Destination Image und Psychologie. Ich verfasse seit Jahren wissenschaftliche Artikel und unterrichte an verschiedenen, internationalen Hochschulen.
Mich reizt die Forschung an Gesellschaftsentwicklungen und die Brücke zwischen Academia und Praxis. Es treibt mich an mit spannenden Leuten aus verschiedensten Hintergründen und Ecken der Welt zu neuen, relevanten Erkenntnissen zu kommen.

**Was treibt mich an?**

Ich glaube daran, dass gute Strategie auf echtem Wissen aufbauen muss. Es treibt mich an, immer neue Zugänge zu schaffen, neue Methoden auszuprobieren und Ansätze zu finden um daraus echte Erkenntnisse zu gewinnen.
Bei K’UP leite ich seit 2021 ein Team, das sich explizit um diese neuen Zugänge und Erkenntnisse kümmert. Wir entwickeln neue Methoden zur Forschung, ermöglichen effizientere und bessere Strategiearbeit und verknüpfen uns, unsere Partner, Kunden und kluge Köpfe.

Mein Driver ist dabei meine Familie, mein Sohn und Musik. Ich spiele seit Jahren in verschiedenen Bands und liebe es auch sonst immer wieder neues zu entdecken.

**Was ist meine Strategie?**

Neu Denken, kritisch abwägen, die beste Erkenntnis finden.

### Vita
- Partner Gesellschaftsforscher, K’UP
- Lektor und Gastredner an internationalen Universitäten 
- Autor und Ad-hoc Reviewer für internationale Top-Journale
- Analyst, Zenith International Ltd, Großbritannien
- PhD Management, Universität Wien
- Diplom-Kaufmann, Ludwig-Maximilians-Universität München

### Aktuelles und Publikationen

- Herz, M., Fricker, M., Ilbertz, T., & Rühl, A. (2023). Preis versus Moral: Wie sich das Konsumverhalten der Generation Z unterscheidet. In Stammkundenbindung versus Neukundengewinnung: Marketing und Vertrieb im Spannungsfeld von Hunting und Farming (pp. 129-147). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
- Herz, M., Micevski, M., & Ilbertz, T. (2023, March). Wenn das Bild einer Stadt auseinandergeht–Diskrepanzen zwischen Eigen-und Fremdbild bei BürgerInnen und TouristInnen der deutschen Großstädte. In Forum Markenforschung 2021: Tagungsband der Konferenz DERMARKENTAG (pp. 219-233). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
- Herz, M., Schein, K. E., & Rauschnabel, P. A. (2023). How do Tourists Evaluate Augmented Reality Services? Segmentation, Awareness, Devices and Marketing Use Cases. In Springer Handbook of Augmented Reality (pp. 451-469). Cham: Springer International Publishing.
- Herz, M., & Krezdorn, N. (2021). Epic fail: Exploring project failure’s reasons, outcomes and indicators. Review of Managerial Science, 1-25.
- Schein, K., Herz, M. & Rauschnabel, P. (2021). How do Tourists Evaluate Augmented Reality Services? Segmentation, Awareness, Devices and Marketing Use Cases. In Springer Handbook of Augmented Reality. Springer Gabler, Wiesbaden.
- Herz, M., & Rahe, V. (2020). Virtual Reality Becoming Part of Our Lives—Assessing Consumers’ Perceived Applicability of Virtual Reality Supported Tasks and a Critical Reflection on the Development. In Augmented Reality and Virtual Reality (pp. 113-122). Springer, Cham.
- Herz, M., & Krezdorn, N. (2020). The More You Know–High versus Low Experience Effects on Project Management Decisions. In Forum Markenforschung 2018 (pp. 107-122). Springer Gabler, Wiesbaden.
- Micevski, M.; Halkias, G.; Herz, M. (2019). Multiple consumer identities and the crossover effect of the EU identity in predicting domestic and foreign product preferences. Journal of Business Research
- Herz, M. & Rauschnabel, P. (2019). Understanding the Diffusion of Virtual Reality Glasses: The Role of Media, Fashion and Technology. Technological Forecasting & Social Change, 138, 228-242.
- Herz, M., Arnegger, J., & Mayer, M. (2018). How Stable is Event-Related Country-Image Change?. In Forum Markenforschung 2016 (pp. 141-157). Springer Gabler, Wiesbaden
- Herz, M., & Arnegger, J. (2017). Country Image Formation, Stability and Change – A Longitudinal Assessment of the Image of Azerbaijan. Journal of Travel & Tourism Marketing.
- Herz, M., & Diamantopoulos, A. (2017). I Use it but Will Tell You that I Don’t: Consumers’ Country-of-Origin Cue Usage Denial. Journal of International Marketing.
- Diamantopoulos, A., Herz, M., & Koschate, N. (2017). The EU as Superordinate Brand Origin: An Entitativity Perspective. International Marketing Review.
- Herz, M., Arnegger, J., & Mayer, M. (2017). How Stable is Event-Related Country-Image Change? The Eurovision Song Contest 2012 in Azerbaijan – What effect remains years after the event?
- Herz, M., & Brunk, K. (2017). Conceptual Advances in Consumers’ Semantic and Episodic Brand Memories: A mixed methods exploration. Psychology & Marketing, 34(1), 70-91.
- Arnegger, J., & Herz, M. (2016). Economic and destination image impacts of mega-events in emerging tourist destination. Journal of Destination Marketing & Management, 5(2), 76-85.
- Herz, M. F., Hutzinger, C., Seferagic, H., & Windsperger, J. (2016). Trust, Decision Rights Delegation and Performance – The Case of Franchising. Journal of Small Business Management.
- Rauschnabel, P. A., & Herz, M., Schlegelmilch, B. B. & Ivens, B. (2015). Brands and Religious Labels: A Spillover Perspective. Journal of Marketing Management.
- Herz, M. (2015). Do you know COO? An explorative perspective on consumers’ country-of-origin knowledge. In Forum Markenforschung (pp. 101-117). Springer Fachmedien Wiesbaden.
- Herz, M., & Diamantopoulos, A. (2013). Activation of Country Stereotypes: Automaticity, Consonance, and Impact. Journal of the Academy of Marketing Science, 41 (4), 400-417.
- Herz, M. F., & Diamantopoulos, A. (2013). Country-Specific Associations Made by Consumers: A Dual Coding Theory Perspective. Journal of International Marketing, 21 (3), 95–121.
- Herz, M. F. (2012). The country-of-origin concept reassessed: The long path from the ‘made-in’ label. In C. Baumgarth & D.-M. Boltz (Eds.), Impluse für die Markenpraxis und Markenforschung (pp. 141-161). Wiebaden: Springer Gabler.
- Herz, M. F. (2010). Exploring consumers´ brand image perceptions with collages – Implications on data collection, data analysis and mixed method approaches. In W. Mayerhofer & M. Secka (Eds.), Aktuelle Beiträge zur Markenforschung. Tagungsband des 3. Internationalen Markentags (pp. 121-143). Wiesbaden: Gabler.

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**Herausforderung**

Ein Auto gleicht heute einem Computer. Wer sein Auto warten oder reparieren will, braucht deshalb eigentlich komplizierte Werkzeuge zur elektronischen On-Board-Diagnose (OBD). Einer der Marktführer für diese OBD-Tools ist die Münchener IT-Firma **[Carly](https://www.mycarly.com/de/)**. Sie bietet nicht nur eine verblüffend einfache Endkundenlösung in Form eines kleinen ODB-Dongles, sondern wollte sich mit unserer Hilfe im ansonsten sehr rationalen Wettbewerbsumfeld stärker als Marke differenzieren.


**Strategie**

Für Carly entwickelten wir basierend auf einer umfangreichen Analyse von Produkt, Kommunikation und Wettbewerb eine grundlegend neue Markenstrategie. Zentraler Bestandteil hierbei war die Erforschung und Segmentierung der Zielkunden. Typisch für das Thema Auto reichten Ihre Bedürfnisse von Kontrolle, über pragmatische Lösung, bis hin zur Selbstverwirklichung. Hierauf aufbauend entwickelten wir Markenwerte, eine Positionierung und emotionale Marketingstrategie, die den Kundennutzen noch klarer in den Vordergrund stellte. Denn für den Kunden hält Carly nicht nur einen kleinen Dongle bereit. Neben dem Auslesen detaillierter Fahrzeugdaten in Echtzeit, kann Carly auf seiner Plattform vor allem mit mechanischer Ratgeber-Expertise aufwarten. Hierzu pflegen die Münchener eine der größten internationalen Mechaniker- und Experten-Communities, die passend zum jeweiligen Fahrzeug mit Tipps und Anleitungen zur Seite stehen. Carly gibt so dem Kunden die Gewissheit, dass Reparatur und Wartung effizient klappen und Spaß machen kann. Beste Voraussetzungen also, dass jede Fahrt zur guten Fahrt wird. 


 **Carly. The good drive.**


 Foto © Carly

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Wie eine neu entwickelte Strategie das Markenimage prägt

Carly – Wie selber warten und reparieren Spaß machen kann

Der Gebrauch und die Herstellung von Licht erzeugt 5%* der Treibhausgasemission der Welt. In der Europäischen Union werden allein 40% ** des elektronischen Abfalls nicht recycelt. Würde man die Lichtquellen aller EU-Länder auf LED umstellen, ließen sich 51 Mio. Tonnen CO2-Emissionen und 65 Mio. Euro Energiekosten pro Jahr einsparen. 

**[Signify](https://www.signify.com/global)**, ehemals Philipps Lighting, ist ein international führender Anbieter **effizienter Beleuchtungstechnik.** Das Unternehmen will für Gewerbe- und Privatkunden den Ressourcenverbrauch durch Lichtquellen signifikant verkleinern.
 
Mit ihrem Konzept **Licht als Service** (LaaS= Lighting as a service) bietet das Unternehmen eine zirkuläre Beleuchtungslösungen an. Gegen eine monatliche Abo-Gebühr übernimmt Signify die Verantwortung für die Lichttechnik von der Planung und Installation bis zur Instandhaltung. Die verwendeten Produkte sind für leichte Reparatur und Recycling konzipiert und werden zur Material- und Gewichtseinsparung durch 3D-Drucker hergestellt. Durch den Einsatz von KI im Lichtmanagement werden zusätzlich Energieverbrauch und Kosten reduziert. Die LED-Leuchten von Signify haben so nach eigenen Angaben einen 75% *** **niedrigeren ökologischen Fußabdruck** als herkömmliche Produkte. 


Mit seinem Fokus auf lange Lebensdauer und Wiederverwendbarkeit schließt Signify nicht nur Produktkreisläufe. Mit seinem LaaS-Geschäftsmodell hat das Unternehmen einen Zirkularitätsgrad von **[Impact Level 2](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**.


 Quellen:
 *https://ellenmacarthurfoundation.org/circular-examples/why-buy-light-bulbs-when-you-can-buy-light-signify 
 **https://www.signify.com/global/sustainability/green-switch/circular-economy
 ***https://www.signify.com/global/our-company/blog/sustainability/circular-economy-in-lighting


Foto © Skye Studios

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Licht als zirkulärer Service

Signify – Licht als zirkulärer Service

Das Unternehmen **[Dr. Schnell](https://www.dr-schnell.com)** ist auf die Produktion von Reinigungsmitteln für Gebäude und Großküchen spezialisiert. Für ihre Haushaltsreiniger der **ECO collection** haben die Münchner 2020 das Cradle-to-Cradle Gold Zertifikat bekommen.

Die ECO-Produkte werden als hochkonzentrierte Reinigungsmittel angeboten, die mit Wasser selbst verlängert werden können. Das reduziert Verpackungs- und Wasser-Verbrauch. Die Produkte werden frei von umwelt- und gesundheitsschädlichen Chemikalien hergestellt. In den Prozessen werden 100% Ökostrom, regionale Partner sowie recycelte Verpackungen genutzt, um den CO2-Fußabdruck zu senken.

In der Wasch- und Reinigungsmittelbranche haben immer noch der hohe Wasser- und Energieverbrauch die größten Auswirkungen auf die Umwelt.*

Mit ihren Maßnahmen zum **Schließen des ökologischen und technischen Kreislaufs** produziert Dr. Schnell im Branchenvergleich 45% weniger Abfall, nutzt 72% weniger Wasser** und erreicht so einen **[Wirkungsgrad](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** vom Impact Level 1**.


 Quellen:
 *IKW | Nachhaltigkeitsinitiative
 **Dr. Schnell Umwelterklärung 2022 S.35

Foto © Karolina Grabowska für Pexels

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Zirkuläre Reinigungsmittel

Dr. Schnell – zirkuläre Reinigungsmittel

**Wo komme ich her?**

Aus Lübeck kam ich mit ein paar Kartons nach Westberlin und schlug mich durch. In Kreuzberg ohne Heizung, an der Freien Universität bei den Soziologen und Anglistikern. Dann bald an der Universität der Künste, wo ich in verschiedenen Fachbereichen herumgestöbert habe und dennoch in der Werbung landete, indem ich unangemeldet Hamburger Agenturen heimsuchte. 
 
In den damaligen Kreativschmieden Springer & Jacoby und Scholz & Friends war ich Texter und Kreativdirektor, später in London. Dann freiberuflicher Kreativer und Dozent. 


Ich habe - auch als Regisseur - in Deutschland und England für viele Marken und ihre Agenturen gearbeitet. In der Zeit hatte ich mit verschiedenen PartnerInnen eigene Firmen und habe u.a. mit Jochen Pläcking und Arne Klein eine Agentur gegründet, wodurch wir später als Partner bei K ́UP wieder zusammen kamen.

**Was treibt mich an?**

Frei zu sein für gedankliche und wirkliche Abenteuer. Ich habe viele Ziele schon erreicht: Freund meiner Kinder geworden, selbst Holzhäuser gebaut, zehn Bücher geschrieben (als L. van Wangger), in der Werbung ausgezeichneter Kreativer gewesen, Filme gedreht, (skeptischer) Unternehmer geblieben. 
In meinen Romanen beschäftigt mich die Frage: 
*Wer können wir sein? Müssen wir überhaupt zu dem oder der werden, die wir glauben sein zu wollen? Ist das nicht vermessen? Treiben wir uns selbst zu weit oder ist genau das das Menschliche an uns? Wie können wir kategoriales, formelhaftes Denken überwinden?*
 
Das lässt sich allenfalls mittelbar auf Strategie übertragen, die ja oft gerade nach Formeln sucht. Es führt aber zu Fragen wie: 
Ist ein Unternehmen, was es sein will? Will es das Richtige? Ist es in der Lage sich selbst zu erkennen und Sinn zu stiften? Überschreitet und respektiert es die richtigen Grenzen? Wie sehen diese Grenzen aus? Müssen wir z.B. Unternehmen gründen, die nur für die nichtmenschliche Welt agieren? Für Tiere, Pflanzen und den Planeten?
 
Dafür brauchen wir bahnbrechende Einfälle, während wir oft noch in der Optimierung des Bestehenden unsere Energie aufzehren. Wir müssen also die Vorstellungskraft stärken und dadurch Tatkraft freisetzen. Das ist mir wichtig.

**Was ist meine Strategie?**

Prüfe Dich gründlich, dann erstaune Dich selbst.

### Vita

- Partner & Wirtschaftsphilosoph, K‘UP
- Eigentümer und Regisseur, Thin Tank Filmproduktion
- Autor von Romanen und Short Stories
- Freelance Creative Director 
- Gründer und Creative Director, Charlylima
- Mitgründer und Creative Director, AM Corporate & Creative
- Strategische Partnerschaft,  Weber & Soltek und Brainchild London
- Creative Director, Brainchild London
- Gründer und Creative Director,  Weber & Soltek
- Creative Director, Scholz & Friends Berlin
- Copywriter & Creative Director, Springer & Jacoby Hamburg
- Dozent für Copywriting, Universität der Künste (UDK) Berlin
- Copywriter Scholz & Friends Hamburg
- Copywriter, Lintas
- Diplom-Kommunikationswirt, Universität der Künste (UDK) Berlin

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Ohne Marketing-Zuschreibungen wie Generation Z oder Y zu gebrauchen, soll hier über die Junge Generation zwischen 14 und 20 Jahren nachgedacht werden. 

Wenn wir über die Verfassung dieser Jungen Generation reden, müssen wir zwei Aspekte in den Vordergrund rücken: 

**Die Gesellschaft ist in einer Übergangsphase von der langjährigen Fixierung auf die Erhöhung der Produktion zu einer zögerlichen Priorisierung der Bewohnbarkeits-Bedingungen des Planeten.**
 Viele der Jüngeren haben das schon begriffen, viele Ältere hoffentlich auch. Aber die gesellschaftliche und wirtschaftliche Wirklichkeit ist nach wie vor auf eine Erhöhung der Produktion ausgerichtet - mittlerweile im Gewand der Nachhaltigkeit. 

**Das Falsche passiert also immer weiter, während das Richtige schon offensichtlich ist.** 

Als wäre das nicht genug, kommen von gesellschaftlichen Eliten jede Menge Lippenbekenntnisse zum gesellschaftlichen Wandel, während gleichzeitig die Vermögenswerte sich immer stärker in den Händen des oberen Zehntels sammeln. Einer Minderheit, die selbst aus schweren gesellschaftlichen Krisen noch reicher hervorgeht. Die Lebens-Chancen der Jungen Generation verengen sich durch diese Ungleichverteilung immer weiter. Egal ob man ökologische oder ökonomische Aussichten betrachtet. 

Damit wären wir beim zweiten Punkt: **Die junge Generation hat ihre Erwartungen an die älteren, veranwortlichen Generationen schon stark herab geschraubt, sowohl materiell, als auch moralisch, als auch ökologisch.**

Nur zur Erinnerung, die herrschenden Generationen sind durch ihre maximalistische Gier in hohem Masse verantwortlich für den heutigen Problemstatus. Der Schlachtruf der 80er Jahre „Greed is good“ zeigt das ebenso beispielhaft wie das 50 Jahre alte Wissen von Exxon und anderen Fossil-Konzernen um die zerstörerischen Klima-Folgen ihrer explorativen Bonanza. 
 Das Aufkommen gefährlicher Clowns-Politiker, die Einreihung der Gesellschaften unter das Profitabilitäts-Diktat, Lobbyismus der Vermögenden für ihre materiellen Privilegien bis hin zur Demokratie-Abschaffung etc. All dies ist hinlänglich bekannt. Die notwendigen Veränderungen sind es auch. Aber sie finden nur in homöopathischen Dosen statt, oder garnicht. 

Die Junge Generation sieht sich also konfrontiert mit Beschwichtigungen und leeren Versprechungen - der Konzerne, der Manager, der Kirche, der Lehrer. Und der Eltern. Die Politiker? Sie agierten, wie man so schön sagt, flexibel.
 Das Fehlverhalten der vermeintlichen Vorbilder setzt sich fort. Sie sind keine Vorbilder. Sie reden - wie es bei Karl May heisst- mit gespaltener Zunge. Sie sagen das eine und tun das andere. Und das sehen Jugendliche tagein tagaus, es ist die Realität die sie in den digitalen Medien verfolgen - ihrem bevorzugten Zugang zu gesellschaftlicher Teilhabe.
 Gleichzeitig sind sie von heroischen Narrativen geprägt, die sie durch Gaming- und Medienwelten verinnerlichen. Diese Welten sind manichäisch: Gut tritt gegen Böse an, nur so wird es spannend. In der Wirklichkeit herrscht aber weiter der oft heuchlerische Selbstwiderspruch des "ja", aber, der ihnen vor diesem Hintergrund besonders fragwürdig erscheinen muß. 

Sie müssen daher annehmen, dass diese kompromittierte Welt eben das ist, was die Vorgänger-Generationen haben wollten.
 Dass dem nicht so ist, dass ein großer Teil der älteren Generationen ganz andere Ideale hatte und hat, ist selten Thema. Denn die Geschichte, besonders die wirtschaftliche, wird von den Siegern geschrieben. Nur sind die planetar und auch moralisch betrachtet, ja, sogar wirtschaftlich gesehen, mittlerweile immer öfter die Verlierer.
 Ihre Glaubenssätze haben nicht funktioniert, sie haben einen Grossteil der Gesellschaften ignoriert oder sogar übervorteilt. Und das ist mittlerweile so klar, dass sie aus Sicht der Jungen abtreten sollten.
 Sie tun es aber nicht. Sie spielen das Spiel der Bereicherung um jeden Preis ebenso weiter wie auch das Theater der Selbstbeweihräucherung. Sie ziehen gläserne Decken ein paar Zentimeter höher ein. Vielleicht praktizieren sie Frauenquoten, die aber Frauen in das gleiche kapitalistische Destruktions-Dilemma führen, in dem die Männer schon feststecken. 
 All das sieht die Junge Generation. Wie soll sie, das war ja unsere Ausgangsfrage, darauf reagieren, wie soll sie sich dabei fühlen?
 Was gibt es ausser Mitmachen, Resignation oder Doppeldenk? Ein Teil wird sicher diese Anpassungs-Strategien wählen. Was aber tun die Kritischen unter ihnen?
 
Mich wundert immer wieder, wie Wenige von ihnen aufbegehren, wie Viele wissend den ausgetretenen Weg des destruktiven Konkurrenzdenkens einschlagen, obwohl doch aus allen Hörnern schallt: 
 Wir brauchen materielle und planetare Gerechtigkeit und vor allem Mässigung. Es kann nicht mehr darum gehen, im Ringen um monetäre Erfolge den Planeten und die Gesellschaft zu ruinieren. Umverteilung und verzichtsbereites Umdenken sind längst überfällig. 
**Hat die junge Generation sich also doch einlullen lassen?** 

Ich denke es ist anders: Zum einen glaubt sie nicht mehr an universelle Rechte und ersetzt sie durch partikulare Ansprüche. Innerhalb der eigenen Bezugsblase versucht man seine Ziele zu erreichen. Anderes scheint zweitrangig. Das kann man Resignation nennen, es ist aber wohl vor allem Pragmatismus. Wann aus Pragmatismus Durchschnittlichkeit wird, wäre zu klären. 
 Immer öfter begegne ich der Haltung Wenn mein normales Leben sich okay anfühlt, ist für mich Durchschnitt eben auch okay. Hehre Ziele muß man sich leisten können - Helden-Phantasien werden halt digital ausgelebt. Pragmatismus - verbieg Dich für den Erfolg - war schon die Fanfare der Vorgängergeneration. Wer also sollte sich darüber wundern, dass die nachfolgende ihn übernimmt? 
Die Junge Generation strebt nach Ausbalanciertheit in ihrem (Arbeits) Leben. Kein Wunder, wenn sie mit angesehen hat, was das Karrierestreben aus ihren Eltern gemacht hat.
 Aber wann wird aus Balance Feigheit? Ein mutiger Akt ist immer ein Verlassen der Ausgewogenheit. 

Selbstschonung und Fremdschonung werden zu Strategien der Streßminderung. Was ist es überhaupt noch wert, für Ideale harte Auseinandersetzungen zu wagen? Wenn, dann tue ich was im Kleinen, ich habe meinen Komposteimer und fahre Rad. 
 Zaghaftigkeit macht sich breit, während von den Medien die wenigen tatkräftigen Umweltaktivisten teils schon zu Terroristen erklärt werden. Wie wäre es mal nicht nur mit einem Schulstreiktag, sondern mit einem Generalstreiktag für den Planeten? Findet bisher nicht statt, weil es dafür offenbar doch nicht genug Zusammenhalt, Mut und Problembewusstsein gibt. 
 "Muss jeder selbst wissen" ist der neue Schlachtruf der Tatenlosigkeit. 

Aber es muß ja auch ständig alles neu verhandelt und bewertet werden, oder?
 Eigentlich nicht, denn wir wissen längst, was als Erstes passieren muß. Aber der Knoten platzt einfach nicht und es kommt kein Retter und auch keine Retterin mit dem (Licht)Schwert, um ihn durchzuschlagen. 

**Alles muß sich ändern, damit es bleiben kann wie es ist** - dieser altbekannte Ausspruch des Gattopardo von Guiseppe Tomasi beschreibt das Dilemma: Die Privilegierten behalten ihre Privilegien und inszenieren Scheinveränderungen, mit den sie den Rest der Gesellschaft davon ablenken, der letztlich den Preis dafür zahlen muß. 

Manche nennen unsere Zeit das "Digitale Biedermeier" andere "The age of diminished expectations".
 Auf jeden Fall prägt sie eine Junge Generation, die in einem permanenten Wartezustand auf Sinnhaftigkeit unter teils unvorhersehbaren Umständen lebt und darum keinen Bullshit mehr hören will. Andererseits aber auf den größten Bullshit - wie etwa ästhetische Selbstoptimierung oder das Flexen mit demonstrativem Luxus - anspringt. 

Diese Generation bleibt in Widersprüchen gefangen. Gerade darum will sie spüren, dass ihr Gegenüber auch mit dem Risiko des eigenen Scheiterns für seine Versprechen einsteht. Das ist der Prüfstein für Glaubwürdigkeit. Nur wer sich nicht elegant - oder meistens doch plump - aus der Affäre zieht, der steht auch für Etwas.
 
Nach einer Phase, in der die Inszenierung die Wirklichkeit verdrängt hat, will die Junge Generation endlich, dass die Welt ehrlich, bescheidener, und berechenbarer wird. Und das lähmt sie leider auch. Denn den Wandel wird sie nicht ohne eine harte Auseinandersetzung - auch mit sich selbst - bekommen. 

Vielleicht ist es ganz einfach: **Wer seine eigene Wahrheit finden will, muss sich auf Konflikte einlassen und sie auch aushalten können.** Kann man das nicht, bleibt nur die Wahrheit der anderen übrig. Und die stimmt leider oft nicht so ganz. 
 Die neue Wertschätzung für Rationalität, für stichhaltige Argumente und für sachliche Produktvorteile, statt emotionaler Verkaufe ist sicher ein erster, entscheidender Schritt auf dem Weg zur eigenen Wahrheit der Jungen Generation.

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Die Junge Generation in der endlosen Betaphase

Großbritannien produziert jährlich über 1 Mio. Tonnen Zucker. Davon werden rund 50% exportiert. Größter Zuckerhersteller ist **[British Sugar](https://www.britishsugar.co.uk)** , Tochtergesellschaft von Associated British Foods (ABF), die sich konsequenter **Abfallreduktion** und **Ressourceneffizienz** verschrieben hat.

Bei British Sugar entstehen aus den Abfallprodukten der Zuckerproduktion unter anderem Tierfutter, Mutterboden und Ethanol. **Das sorgt für Wachstum.** Das Unternehmen gehört zu den größten britischen Ethanol-Produzenten und hat sich zu einem bedeutenden Zulieferer für den petrochemischen und pharmazeutischen Sektor entwickelt.

Einem Drittel aller ABF-Fabriken ist es gelungen, 95% aller Abfälle zu recyclen oder wieder zu verwenden*. So entstehen **aus jeder produzierten Tonne Zucker weniger als 200 Gramm Abfallstoffe.**

In punkto **[Wirkungsgrad](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** ist British Sugar somit ein gutes Beispiel für das **Impact Level 1**, da sie die Produktion ihres Kernproduktes möglichst zirkulär gestaltet haben.



 Quellen: British Beet Research Organisation, Responsibility Report 2022, ABF


 Foto © Ulleo für Pixabay

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Optimierter Ressourceneinsatz

British Sugar - Optimierter Ressourceneinsatz

Die Initiatoren des **[Labor Tempelhof](https://labor-tempelhof.org)** haben es sich zur Aufgabe gemacht, für Großkonzerte kreislaufwirtschaftliche Konzepte nach dem **„Cradle to Cradle“-Prinzip** (C2C) zu entwickeln und zu realisieren. 

In die Praxis wurde dieses Vorhaben erstmals im August 2022 bei **drei Konzerten auf dem Berliner Flughafen Tempelhof** umgesetzt. Die Großveranstaltungen dienten dabei als Testfelder, um die klima-, umwelt- und ressourcenpositiven Auswirkungen von C2C-Lösungen in der Realität zu messen und deren Skalierbarkeit zu überprüfen. 
 So wurde etwa der benötigte Strom zu 100% durch Ökostrom gedeckt, Phosphor aus Klärschlamm zurückgewonnen, leicht verschmutztes Wasser gereinigt und Toilettenspülungen zugeführt sowie ein soziales Awareness-Konzept entwickelt. Herausforderungen deckte das Projekt beispielsweise bei der Skalierbarkeit von Lösungen und bestehender (Mobilitäts-)Infrastruktur auf. Die Erkenntnisse wurden als Guidebook veröffentlicht und Wirtschaft, Politik und Veranstaltenden zur Verfügung gestellt.


Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Das Projekt Labor Tempelhof ist ein Beispiel für das **Impact Level 3 „Zirkuläre und nachhaltige Ökosysteme“**, da es sowohl eine systemische Transformation als auch die Entwicklung innovativer Lösungen für die breite Gesellschaft forciert sowie diverse gesellschaftliche Interessensgruppen einbindet (von Teilnehmenden über Startups bis Politik und Infrastruktur).




 Foto © Jörg Steinmetz für Labor Tempelhof

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Konzerte als zirkuläre Testfelder

Labor Tempelhof - Konzerte als zirkuläre Testfelder

Ein **High-Performance-Laufschuh**, der aus zwei vollständig recycelbaren Biopolymeren besteht und nur im Abo erhältlich ist. Dieses Geschäftsmodell von ON kombiniert gleich mehrere Nachhaltigkeitsaspekte, um den Materialkreislauf bestmöglich zu schließen.
 Besonderheit der Schuhe ist, dass man sie nur Abonnement leihen kann, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass der Schuh zurückgegeben und effektiv recycelt wird. Nach Ablauf der Lebensdauer, mindestens 6 Monate, schickt man die Schuhe zurück, sie werden zu 100% zur Fertigung neuer Produkte verwendet und man erhält neue Cloudneo Schuhe.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als innovatives Geschäftsmodell ist RePack ein gutes Beispiel für das Impact Level 2.

### [ON](https://www.on-running.com/de-de/cyclon?g_adtype=search&g_acctid=981-546-0205&g_campaign=%5Bn:GSN%5D%5Bm:GER%5D%5Bl:DE%5D%5Bi:Brand%5D%5Bc:Shoes%5D%5Bcat:Shoe-Model_Cyclon%5D&g_campaignid=11096183974&g_adgroupid=105615424981&g_adid=463625567654&g_keyword=on%20cloudneo&g_keywordid=kwd-1535139656520&g_network=g&gclid=Cj0KCQiAg_KbBhDLARIsANx7wAzZTkl8SbqVGDuTidw_ruRvhecHH6zmhhQhMGLdg8zpZNRdd2Xup70aAtahEALw_wcB&gclsrc=aw.ds)



 Foto © ON

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CloudneoON - Der zirkuläre Laufschuh

Nicht erst seit der Covid19-Pandemie boomt der Online-Versandhandel: Allein in Deutschland soll die Sendungsmenge laut Prognosen um nahezu 20% bis 2026 steigen*. Das bedeutet einen zumindest ebensolchen Zuwachs an **Einweg-Verpackungsmüll**. Dies zu verhindern hat sich der finnische Verpackungsspezialist RePack zum Ziel gemacht.
 Die Idee der Start-up-Gründer rund um CEO Jonne Hellgrenn: ein **Mehrweg-Kreislaufsystem für Verpackungen**. Für Glas- und Plastikflaschen oder Getränkedosen wurden solche Systeme bereits erfolgreich etabliert – warum sollte es nicht auch für Verpackungen umsetzbar sein?

In der Praxis ist das Mehrweg-Verpackungssystem simpel wie praktisch und vor allem zirkulär: RePack stellt Online-Händlern gegen eine monatliche Mietgebühr Beutel aus recyceltem Polypropylen zur Verfügung. Händler versenden darin ihre Waren, die Kunden retournieren die leeren Verpackungen direkt an RePack bzw. nutzen sie für Retouren an den Händler.
 Nach der Rücksendung werden die Versandtaschen – entweder von RePack oder dem Händler direkt – gereinigt und stehen für bis zu 40 weitere Versandumläufe zur Verfügung. 

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als innovatives Geschäftsmodell ist RePack ein gutes Beispiel für das Impact Level 2.


### [RePack](https://www.repack.com/de/)



 Photo © Original RePack Ltd
*Quelle: BIEK; KE-Consult, Statista 2022

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RePack - Verpackung neu gedacht

### Alles mal zusammen denken.

Fachkräftemangel, Klimawandel, Coronakrise, Ukrainekrieg, Rohstoffpreise, Inflation, Rezession…
 Wie rette ich mein Unternehmen?
 Reicht es aus, Kostenfragen zu lösen?
 Wie erschließen wir neue Erlösquellen?

Der entscheidende Schritt: Erinnere Dich, Du bist der Geschäftsführer, der Unternehmer und ja, auch der schöpferische Zerstörer (J. Schumpeter). 

 **Deine erste und einzige Frage: Wer oder was möchtest du und wo soll dein Unternehmen in zehn Jahren sein?**

Die Antwort lädt dein Tun mit Sinn auf. Entwickle also gerade in der Rezession eine starke Vision, ein Bild, wo du mit deinem Unternehmen hin möchtest. Verlasse hierzu gewohnte Pfade und frag dich, was du für deine Kunden, Mitarbeiter und deinen Planeten tun kannst, willst, musst. Dann durchbreche eure Silos und lade alle deine Verantwortungsträger in deine Vision ein, um sie gemeinsam mit uns und unserem **[CORING Prozess](https://kup.id/coring)** in eine Strategie zu übersetzen.

**Wie aus deiner Vision euer neues Mindset erwächst?**

Nutze die Chancen zirkulärer Geschäftsmodelle und nimm eine völlig neue Perspektive auf dein Kerngeschäft und Kundenversprechen ein.

Beerdige den ständigen Wachstumszwang, deinvestiere in alte Märkte und Themen und fokussier dich auf eure schrittweise Transformation.

Setze in deinem Team die Energie frei, gemeinsam etwas zu verändern. Bringt materielle, humane und planetare Performance in Balance. Geht hierbei über Grenzen hinaus, indem ihr scheinbar unmögliche Ziele anstrebt. Tut Dinge, die den Planeten und damit euch nachhaltig weiterbringen. Diese Energie macht ein modernes Unternehmertum aus. Wir nennen das **Ultrapreneurship**.

 **Fang gleich damit an!**

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Ultrapreneurship now

Als wären Fachkräftemangel und Coronakrise nicht schon genug, befeuert der Ukrainekrieg aktuell Rohstoffpreise und Inflation. Mit steigenden Finanzierungszinsen rücken digitale Investitionsziele aus dem Blick. Der Mittelstand ist also wirtschaftlich verunsichert, zumal Versorgungsengpässe in den kommenden Monaten zu einer weiteren Abschottung der Weltmärkte führen dürften. Das wird vor allem Deutschland als Exportnation empfindlich treffen.
 Doch bisher hat der Deutsche Mittelstand noch in jeder Krise wirtschaftliche Opportunitäten entdeckt. 
 Beispiel Klimakrise: der aktuelle UN-Klimabericht vom Mai 2022 zeigt auf, warum wir bereits in den kommenden vier Jahren mit einer weltweiten Erwärmung um durchschnittlich 1,5°C rechnen können. Man muss kein Wirtschaftsweiser sein, um zu erkennen, dass in der Klimakrise nicht nur extremer Handlungsbedarf, sondern auch enormes Geschäftspotenzial liegt.
 
Statt bloßem Green Washing, sollte dafür aber auch endlich das Kerngeschäft neu gedacht werden. Hierbei lassen sich drei Schritte im Umgang mit Nachhaltigkeit abstecken:

 **1. Verschaffe dir Transparenz** über deinen Ressourceneinsatz und deine Emissionen. Erkenne deine größten Umwelthebel.
 **2. Reduziere nicht nur klimaschädliche CO2-Emissionen**, sondern schließe Materialkreisläufe und ersetze Ressourcen durch nachhaltige Alternativen.
 **3. Entdecke zirkuläre Geschäftsmodelle**, mit denen du Kundenbedürfnisse auf völlig neue Art bedienst. Erzeuge auf diese Weise nicht nur ökonomischen Mehrwert, sondern baue dir ein resilientes Ökosystem auf, das planetaren und gesellschaftlichen Mehrwert schafft.


Viele Geschäftsführer*innen klagen, dass ihnen die Vielzahl neuer Themen und die Komplexität von Entscheidungen über den Kopf wachsen. Wie kannst du dieser Komplexität begegnen? Wie wird das Thema Nachhaltigkeit real?

**Führe dein Unternehmen als Ganzes** und nicht über Silos. Sieh es mit dem Blick eines Kunden, für den es eine logische Einheit ist. Vermeide also, Organisation, Marke, Geschäftsmodell oder Nachhaltigkeit voneinander zu trennen. Aus Sicht deines Kunden ist deine Unternehmensidentität unteilbar. Bring daher alle Verantwortlichen für diese Themen in deinem Unternehmen an einen Tisch.
Erhebe nicht nur auf allen vier Ebenen deinen aktuellen Stand, sondern lass die Verantwortlichen gemeinsam die Potenziale der kommenden Jahre entwickeln.
 Du wirst sehen, wie sehr Nachhaltigkeit von der Produktion bis zum Vertrieb alle Bereiche verbindet. Plane mit einer konsequenten Innovations-Roadmap verbindliche Proof-Points für die nächsten Jahre. Denn du hast alle Bereiche an einem Tisch, um diese Meilensteine gemeinsam zu realisieren. Ein neues Leitbild und starker Vorwärtsdrang werden das Ergebnis sein.

 **Hier unsere wichtigsten Learnings** als Strategen, die derartige Prozesse jeden Tag begleiten. 
Entgegen der landläufigen Meinung lassen sich mit nachhaltigen Unternehmensstrategien: 

 **·	Kosten reduzieren** durch geringere Material-, Emissions-, Entsorgungs- oder Energie-Kosten
 **·	Erträge maximieren** durch wettbewerbsfähige Produkte und glaubwürdiges Preis-Premium
 **·	Risiken minimieren** durch geringere Rohstoffpreis-, Versorgungs- oder Regulatorik-Abhängigkeit
 **·	Kunden binden** durch langfristig nachhaltige Leasing-, Reparatur- oder Kreislauf-Beziehungen
 **·	Mitarbeiter:innen motivieren** mit klarer Haltung, Organisationszielen und messbarer Wirksamkeit
 **·	Gesellschaften fördern** durch Sicherheit, faire Ausbildung und Bezahlung entlang der Lieferkette
 **·	Planet Erde regenerieren** durch Luft- und Gewässerreinigung, Bodenaufwertung und Artenschutz


Es geht nicht mehr darum, alles machen zu müssen, was Geld bringt. Nein, gemacht wird immer öfter, was uns als verantwortungsvolle Unternehmen nachhaltig weiterbringt. Ob „Cradle-to-Cradle“ oder zirkuläre Geschäftsmodelle: Nimm eine völlig neue Perspektive auf das Angebot und den damit verbundenen Mehrwert für deinen Kunden ein.
 Mittelständler werden künftig in Kunden-Lösungen statt Unternehmensprodukten denken. Schließlich ist längst klar, wir brauchen eigentlich Mobilität statt Autos. Wir wollen saubere Wäsche statt Waschmaschinen. Weniger ist oft richtiger. So können wir etwa Autos oder Mode fabrikneu, recycelt produziert oder bereits benutzt dem Kunden anbieten.

Um nachhaltige Geschäftsmodelle genauer definieren zu können, unterteilen wir in drei unterschiedliche Wirkungsebenen nachhaltiger Zirkularität. Welche das sind und was sie ausmacht, kannst du in unserem Artikel zu den **[drei Wirkungsebenen nachhaltiger Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** nachlesen.

Der moderne Unternehmer handelt nicht bloß gewinnorientiert, sondern bringt materielle, humane und planetare Performance in Balance. Dieses neue Streben nach „Useful Performance“ nennen wir Ultrapreneurship.

 **Fazit**
 Werde gerade in Krisenzeiten Teil der Lösung. Handel unternehmerisch sinnvoll. Setze Prioritäten neu und in deinem Team die Energie frei, gemeinsam etwas zu verändern. Entdecke, dass nachhaltige Geschäftsmodelle Spaß und Gewinn bringen. 
 

 **Fang gleich damit an!**

Du hast die Beispiele zirkulärer Geschäftsmodelle in unserem **[Blog](https://kup.id/up)** gelesen?
 Du willst unternehmerisch sinnvoll handeln, deine Prioritäten neu setzen und etwas verändern?
 Du willst auf einen Blick sehen, wo dein Unternehmen steht?
 Dann nimm dir 20 Sekunden Zeit für den kostenlosen **[RAMP Test](https://kup.id/ramp)**.

Herausforderung

Strategie

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