MUD Jeans bietet gegen eine monatliche Gebühr ein **Jeans-Leasingmodell** einschließlich Reparaturservice an. Nach einem Jahr Leasing ist die Jeans abbezahlt und kann behalten oder gegen ein neues geleastes Paar eingetauscht werden.

Zurückgegebene Jeans werden entweder als Vintage-Jeans weiterverkauft oder zur Herstellung neuer MUD-Jeans in einem Verfahren recycelt, das den Verbrauch von Giftstoffen und Ressourcen reduziert. Das Geschäftsmodell **verlängert den Produktlebenszyklus**, sodass die Produkte mit hohem Wert im Unternehmen erhalten bleiben, und reduziert Umweltauswirkungen (z.B. Wasser- und Rohstoffverbrauch) durch die Wiederverwertung von Ressourcen.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als zirkuläres Produkt ist Mud Jeans ein gutes Beispiel für das Impact Level 1.

### [Mud Jeans](https://mudjeans.de/)



 Photo © Unsplash Maude Frederique Lavoie

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Jeans for lease

Mud Jeans - Jeans for lease

DANKE für Dein Interesse!

Du bist neugierig geworden und würdest gerne mehr erfahren? Ich komme gerne auf Dich zu, um einen gemeinsamen Kennenlern-Termin zu vereinbaren.

**Wo komme ich her?**

Ursprünglich komme ich vom niedersächsischen Land, wo ich zur Erntezeit auch immer noch anzutreffen bin. Nach dem Studium der Mathematik an der Freien Universität Berlin fing ich an bei Modomoto als Analyst zu arbeiten. Nach mehreren Jahren im E-Commerce durfte ich als Head of Data ein junges und modernes Data Team aufbauen und hatte diese Rolle auch bei Outfittery inne. In meiner Zeit im E-Commerce habe ich mannigfaltige Technologien kennenlernen dürfen und aus den unterschiedlichsten Datenquellen Mehrwerte für das Geschäft gezogen.
Momentan arbeite ich bei Polyteia daran mit Hilfe von Daten die öffentlich Verwaltung zu verbessern. 

**Was treibt mich an?**

Mich treibt an objektiv urteilen zu können und nicht aus dem Bauch heraus entscheiden zu müssen. Denn in einer modernen Welt, in der es uns ermöglicht wird vieles messbar zu machen, sollte dies auch zur Entscheidungsfindung genutzt werden.
Ansonsten kann ich nur schwer an einem Basketballplatz vorbeigehen ohne auch einen Korb werfen zu wollen.

**Was ist meine Strategie?**

Meine Strategie ist es Prozesse zu verstehen, - strukturieren und zu verbessern.

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**Wo komme ich her?**

Als ich meinen Doktorvater 2003 fragte, ob ich von ihm eine Referenz für meine Bewerbung auf eine Professur erhalten könnte, antwortete er: „Ich habe die ganze Zeit schon darauf gewartet, dass Sie mich deswegen anrufen“. Schon sehr früh verfolgte ich das Ziel, eine Marketingprofessur zu übernehmen. Hierzu war die Doktorarbeit nach dem BWL-Studium eine für mich bereichernde Pflicht. Die lehrreichen, mehrjährigen Erfahrungen bei einer internationalen Unternehmensberatung - mit dem Fokus auf Pricing und Marketing - und die folgende Verantwortung als Bereichsleiterin bei einer internationalen deutschen Messegesellschaft die dann spannende Kür.

**Was treibt mich an?**

Meine Arbeit liegt mir nicht nur inhaltlich sehr am Herzen, sondern auch, weil sie mir die Möglichkeit gibt, Lehre, Forschung, Veröffentlichungen, Beratungstätigkeiten und die Zeit für meine Familie optimal aufeinander abzustimmen. Mein Bestreben ist es, den Studierenden Inhalte und Skills zu vermitteln sowie gemeinsame Projekte mit Unternehmen durchzuführen, damit sie für die Wirtschaft bestens gerüstet sind. Inhaltlich stehen für mich als Professorin, Beraterin und Autorin die Bereiche digitales Marketing, Nachhaltigkeit in Marketing und Kommunikation, Markenmanagement, Added-Value Services/Pricing und hier insbesondere Preiskommunikation im Mittelpunkt. Ich bin froh, dass ich seit 2011 bei K’UP an Bord bin, um mit kreativen Köpfen die Brücke zwischen Forschung und Praxis zu schlagen und mich über die neuesten Insights auszutauschen sowie gemeinsame Projekte voranzutreiben. 

Aber nicht nur im Job, sondern auch privat treibt mich als bekennendes kölsches Mädchen die Abwechslung zwischen einer lebhaften Familie mit einem vielbeschäftigen Ehemann und zwei Teenagerinnen sowie meine Vorlieben für Reisen, Tennis, Ski und sonstigen Sport voran. Und einmal im Jahr natürlich so richtig Kölle Alaaf! 

**Was ist meine Strategie?**

Meine Strategie ist: Fundierte Daten sprechen lassen, lösungsorientiert und nach dem Motto „keep it short and simple“ handeln. Dies alles mit positivem Denken und Spaß im Team.

### **Vita**

- Netzwerkpartnerin, K‘UP
- Professorin für Marketing und Kommunikation, Hochschule Düsseldorf
- Selbständige Beraterin, Köln
- Geschäftsbereichsleiterin Strategie und Geschäftsbereichsleiterin Messen im Bereich Haus, Garten und Freizeit, koelnmesse GmbH
- Senior Consultant bei Simon, Kucher & Partners, Bonn


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**Wo komme ich her?**

Ich bin gebürtige New Yorkerin, geboren in Manhattan und aufgewachsen am Meer. Neben den Vereinigten Staaten habe ich auch in London, Madrid, Rio und Paris gelebt. 
Ich habe meine berufliche Laufbahn in den Bereichen Managementberatung, Marken-/Kanalplanung, Marketing und Umsatzgenerierung für Marken und Agenturen, gleichermaßen aufgebaut. 

**Was treibt mich an?**

Ich habe eine unendliche Neugier auf Menschen und Kultur. Ich bin rund um den Globus gereist, habe dort gelebt und gearbeitet. Was mich am meisten antreibt, ist die Leidenschaft zu verstehen, was Menschen dazu bringt, sich mit Marken zu verbinden, mit ihnen zu interagieren und sie zu konsumieren, wie/wo sie ihre Zeit/ihr Geld verbringen, ihre Einzigartigkeit und das Bindegewebe. 

**Was ist meine Strategie?**

Lernen durch Tun; Lehren durch Verstehen. 
In meiner 35-jährigen Karriere habe ich mich auf alle vertikalen Markenbereiche, sowie auf Medien und Werbung spezialisiert. 

### **Vita**

- Global Marketing Strategy (BETC, Bermuda Tourism, NY Lottery, Live Nation, Hamptons International Film Festival, Arbitron, Chanel, KPMG, Venu Magazine)
- Global President, Maydream
- SVP, Senior Planner, McCann WorldGroup
- VP, Marketing and Development, Frankfurt Gibs Balkind (Hill Holiday)
- Manager, Marketing Consultant, Andersen Consulting (Accenture) Madrid, SP
- Marketing Director, Adweek Magazine (Clio Awards; Adbank)
- Masters of Science, Media Theory, Anneberg School of Communications, University of Pennsylvania
- Bachelor of Art, Political Science and Psychology, Clark University, Worcester, Massachusettes
- Political Intern, Social Democratic Party, British Parliament, House of Commons, United Kingdom

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**Wo komme ich her?**

Als Wirtschaftsingenieur und Historiker landete ich als erstes in der strategischen Beratung, aus der ich insbesondere strategisches Denken, Kommunikation, Projektmanagement und Begeisterung für gleichberechtigte Teamarbeit mitgenommen habe.
Doch schon bald zog es mich in die operative Verantwortung im Tech und Start-up Umfeld. Dort baute ich über ein Jahrzehnt Unternehmen auf und um, und führte unterwegs alle Funktionen direkt – von Produkt & Tech über Marketing, Vertrieb und Operations bis zur kaufmännischen Geschäftsführung & Personal. Dabei ging es von ganz kleinen Unternehmen bis zur Konzerngröße. Neben einem tiefen Verständnis all dieser Funktionen durfte ich hier Agilität, Skalierung, gute Führung (unter Unsicherheit), den Umgang mit ganz unterschiedlichen Menschen sowie selbststeuernde, interdisziplinäre Teams erleben, erlernen und gestalten.

2016 habe ich mich schließlich als Organisationscoach selbstständig gemacht, um mich ganz auf die Arbeit mit Menschen konzentrieren zu können. Hierbei helfen mir meine verschiedenen, mehrjährigen Aus- und Weiterbildungen u.a. in systemischer Beratung, Gestaltarbeit, positiver Psychologie und Körperarbeit.


**Was treibt mich an?**

Ich unterstütze Kunden bei all dem, wo es „menschelt“: Vom größeren Veränderungsprozess über Teambegleitung und Workshopmoderation bis zu Einzelcoaching; von Führungskräften zu einfachen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen; von Strukturen über Prozesse zu Konfliktmoderation. Dabei bin ich von Herzen Prozessbegleiter und Coach: Zuhören, strukturieren, zusammenbringen, hinterfragen, spiegeln, moderieren, Impulse geben, gemeinsam Lösungen entwickeln. Ich baue gerne auf Stärken auf und helfe diese weiterzuentwickeln und zu ergänzen. Mich treibt oft die Frage, wie das Potenzial der Mitarbeitenden sich besser entfalten kann. Und ich begleite bevorzugt längerfristig – denn Veränderungen, die wirklich wirken, kommen selten über Nacht.

Daneben liebe ich Ballsport, Kino, Berlin, Kinder & Jugendliche, die Natur und einfach das Leben.


**Was ist meine Strategie?**

Hebamme – die Lösung ist da und braucht nur Unterstützung um sich zu entwickeln.


**Vita**

- Netzwerkpartner K’UP
- Selbstständiger Organisationsentwickler und Coach
- Kaufmännischer Geschäftsführer Blacklane
- Mitglied der Geschäftsleitung PayPal Deutschland – u.a. Chief Product Officer, Chief Revenue Officer eBay, Head of Risk & Service
- Berater McKinsey & Co
- Wirtschaftsingenieur und Historiker

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**Martin Bürger**, 1987 in Berlin geboren, entdeckt früh seine Leidenschaft für China. Schon während der Schulzeit beschäftigt er sich mit Chinesisch und nimmt an einem AFS-Kulturaustausch nach Nanjing teil. Ein Jahr verbringt er an einer chinesischen Mittelschule und in chinesischen Familien.
 
 
Nach dem Abitur in Berlin folgen Studium der Wirtschaftssinologie an der School of International Business in Bremen und ein Teilstudium Wirtschaftschinesisch an der East China Normal University Shanghai. In Shanghai arbeitet er als Assistent des Bremen Liaison Office und später als Pressekoordinator des Bremer EXPO-Pavillons auf der Weltausstellung 2010.
 
 
Seit 2012 wirkt Martin Bürger als China-Experte in verschiedenen Unternehmen mit. Weiterhin ist er als Geschäftsführer von Bürger SinoConsulting auch als Strategieentwickler und Vernetzer mit Fokus auf China tätig.

### Vita

- Strategieentwickler und Vernetzer bei Bürger SinoConsulting
- Partner und China-Experte bei Gruppe 7
- Gastdozent für Eventmarketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
- Koordinator für Presse und Öffentlichkeitsarbeit, AHK Greater China, Bremen Liaison Office Shanghai, Bremen Booth at World Expo Shanghai
- Business Chinese an der East China Normal University Shanghai
- B.A. in Angewandte Wirtschaftssprachen und Internationale Unternehmensführung (Wirtschaftssinologie) an der School of International Business, Bremen
- AFS-Kulturaustausch nach Nanjing, China

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**Rainer Seiler** ist Berater und Unternehmer im Gesundheitsmarkt. Sein Fokus liegt auf der Entwicklung und Umsetzung von innovativen Produkt- und Geschäftsmodellen sowie nutzenstiftenden Versorgungsprojekten für Pharma- u. Medizintechnik, Kostenträger, Apotheken- und Ärzteorganisationen. 
Rainer Seiler hat über 20 Jahre Führungserfahrung in den Bereichen Pharma, Apotheken und Großhandel u.a. als Geschäftsführer bei der Schweizer Zur Rose Gruppe und Vertriebsleiter der ratiopharm GmbH.
 
 
Er ist Autor mehrerer Fachbücher zu den Themen Pharma Key Account Management, Patient Centricity und Managed Care.

### Vita

- Geschäftsführer solutions Beratung GmbH
- Geschäftsführer Zur Rose Pharma GmbH und Versandapotheke VfG
- Vertriebsleiter ratiopharm
- Leitungsfunktionen in internat. Pharma- u. Medizintechnikunternehmen (Vertrieb, Marketing, Key Account Management, Market Access)

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**Florian Eickhold** hat über 15 Jahre Erfahrung mit der Entwicklung von Klimapolitiken und Lösungen. Nach seinem Abschluss als Lateinamerikawissenschaftler an der Universität zu Köln mit den Schwerpunkten Umweltökonomie und internationale Politik hat er an internationalen Klimaschutzprojekten gearbeitet. 
Jetzt entwirft er nachhaltige Kohlenstoffmarkt- und Klimafinanzierungsprojekte und innoviert Schlüsselelemente von Unternehmens- oder öffentlichen Klimaschutzstrategien. Er arbeitet eng mit der Industrie, Start-ups und Sozialunternehmen zusammen, um umweltverträgliche Unternehmen zu entwickeln. Sein Spezialgebiet sind Kohlenstoffpreise, Klimastrategien, das EU-Emissionshandelssystem und ein an Paris orientierter freiwilliger Kohlenstoffmarkt.

**Wo komme ich her?**

Geboren bin ich in Gelsenkirchen im Ruhrgebiet in einer Zeit als dort noch Kohle abgebaut und in Hochöfen verbrannt wurde. Auch wenn ich mit 4 Jahren dort weggezogen bin, verbinde ich noch viele positive Erinnerungen mit dem Ort und mit dem Menschen dort. Nach verschiedenen Stationen in Lateinamerika und Asien lebe ich heute in meinen Europäischen Lieblingsstädten mit „B“. Barcelona und Berlin.




**Was treibt mich an?**

Die Suche nach der passenden, ambitionierten, aber realistischen Lösung und die Vielfältigkeit der Welt.

**Was ist meine Strategie?**

Erstmal zuhören und betrachten und dann zu versuchen neue Informationen zu verstehen, aus verschiedenen Blickrichtungen zu betrachten, um neues Wissen dann vorteilhaft einzusetzen.  

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Seit ich Partner bei Kleinundpläcking bin, werde ich immer häufiger gefragt: **„Brauchen wir eine Digitalstrategie?“** Ob Wirtschaftswoche, Handelsblatt oder Mittelstands-Magazine, alle erklären es zur Pflicht für Manager, Geschäftsführer und Unternehmenslenker, am besten sofort eine Digitalstrategie zu entwickeln.
 Dabei hinkt diese Aufforderung schon bei der Wortwahl. Definiert der erste Fachartikel Digitalstrategie als „Weg zur Industrie 4.0“, schreibt der nächste Fachjournalist unter der Überschrift „Das ist Microsofts Digitalstrategie“ über die Abgrenzung der Kommunikation auf Facebook und LinkedIn. Und so wird, oft ohne zu zögern, aktiv in die Umsetzung gestartet, werden CDOs berufen, Customer Experience Manager eingestellt oder Agenturen beauftragt.
 Ich aber denke, es gibt gar keine Digitalstrategie. Aus meiner Sicht stehen die meisten Unternehmen aktuell vor einer Fülle grundlegender Fragestellungen, die von Zielgruppenerwartungen, Geschäftsmodellszenarien, Wettbewerbs¬positionierungen über Produktinnovationen und Organisationstrukturen bis hin zu IT-Systeminfrastrukturen reichen. Sie alle sind strategische Teile einer integrativen Unternehmensstrategie und bringen jeweils diverse digitale Fragestellungen mit sich.
 Zum Beispiel wird schon länger die Marktforschung durch Customer Intelligence revolutioniert, die Use Case-Entwicklung als eigener Produktmanagement-Bereich aufgesetzt, die Mediaplanung in die Strategie vorgezogen, die Werbeproduktion gebündelt oder Organisationsprozesse agiler und automatisierter angelegt.

***Die Digitale Transformation erfordert auch keine Digitalstrategien, sondern moderne Marken- und Geschäftsstrategien.**
 

Wir begleiten täglich Unternehmen in der digitalen Transformation. Doch Marken- und Unternehmensstrategie bestehen niemals nur aus digitalen Themen. Ebenso wenig wie der Verbraucher zwischen digitalem und analogem Konsum unterscheidet. Sonst hätten wir früher ja auch von Analogstrategien sprechen müssen. Wer also sein Unternehmen für die Zukunft wappnen will, der muss seine Perspektive verändern. Eine rein wertschöpfungsorientierte Unternehmenssicht begrenzt das Handlungsfeld; die Weiterentwicklung von Marke und Geschäftsmodell aus Kundensicht zeigt neue Horizonte auf.
 Die Sicht aus der Brille des Kunden ermöglicht, entscheidende Touchpoints zu finden, indem Sie alle Leistungen und Services vor, während und nach dem Kauf in einer Zeitreihe aufstellen. Hier setzen dann Verbesserungen an, die eine ganzheitliche Customer Experience stärken.
 Und genau die zeigt modernen, aufgeklärten Kunden, ob ein Unternehmen mit digitalen Themen umgehen kann oder nicht. Mercedes-Benz etwa beweist Mut, wenn das Unternehmen neben Messeformaten zeitgleich auf Digital Conventions setzt, um den Wandel auch intern zu vollziehen.
 Die Digitale Transformation erfordert keine Digitalstrategien, sondern moderne Marken- und Geschäftsstrategien, die in einen unternehmensweiten Change Prozess integriert sind. Fragen Sie sich, wie Ihr Unternehmen gegenüber agiler Arbeitsweise und ständiger Verbesserung aufgestellt ist. Schreiben Sie Todesszenarien und stoßen Sie integrativ ein organisatorisches Umdenken an. Ermöglichen Sie Innovation und Änderungswillen bottom-up – es ist die Unternehmenskultur, die das ganzheitliche Kundenerlebnis prägt. Ein großer Teil des Erfolgs schlummert bereits in Ihrer Organisation.

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Es gibt gar keine Digitalstrategie*

### Patienten laufen von Arzt zu Arzt, Patientendaten nehmen den Postweg. Philipp Lück über die Forderung nach lebensnahen digitalen Modellen im Gesundheitswesen.

Die Gesundheitsversorgung wird digital, darum müssen Arzneimittelhersteller und -handel ihre Kundenbeziehungen völlig neu gestalten. Schon jetzt sind 40 Prozent der Deutschen offen für internetbasierte Systeme. Neben der elektronischen Patientenakte und Lösungen zur Verwaltung von Arztterminen gehören hierzu Medikamentenbestellungen und Preisvergleiche. Die digitale Transformation der medizinischen Versorgung findet also bereits statt. Darum ist jetzt der richtige Zeitpunkt, die Beziehung zu Patienten und Kunden neu zu denken. Das bedeutet, den Patienten als Kunden zu verstehen und seine Bedürfnisse richtig zu erkennen.



### Die Herausforderung Amazon

Mit seinem Angebot „Amazon Fresh“ hat Amazon diesen Schritt vom Patienten zum Kunden schon verstanden. „Amazon Fresh“ ist ein Zeitfensterversand für den Wocheneinkauf. Dem Einstieg in Medikamente dürften im Umfeld des Marktführers schon bald weitere Lösungen folgen. Im Mittelpunkt steht die Convenience für den Kunden. In München bietet „Amazon Fresh“ darum schon jetzt eine mindestens ebenso gute Verfügbarkeit wie die traditionellen Apotheken. Versandapotheken liegen nicht weit zurück. Pharmahersteller müssen dieser Entwicklung im Handel vorausschauend mit eigenen Ideen begegnen. Spannend bleibt zu beobachten, wie sich die im aktuellen GroKo-Vertrag vorgesehenen Versandverbote von sogenannten RX-Präparaten auf den Markt auswirken werden.

### Eigenregie und Eigenverantwortung von Patienten

Patienten-Engagement wird zum Trend. Immer mehr Patienten und Angehörige messen über Wearables und Apps selbst ihre Gesundheitswerte und wollen über die Datenverwendung entscheiden. Sie wollen Behandlungspläne nicht nur verstehen, sondern in deren Gestaltung eingebunden werden. Das Bewusstsein für einen gesunden Lebenswandel wächst und auch Ärzte werden kritischer ausgewählt. Während der Patient selbstverständlich von Arzt zu Arzt wandert, tun seine Daten das noch viel zu wenig. Patienten wollen Verantwortung für die eigene Gesundheit übernehmen und von Ärzten als Gesprächspartner respektiert werden. Diese gleichberechtigte Einbindung verlangt von den Arzneimittel­herstellern besonders bei der Chroniker-Behandlung neue Ideen.

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### Aktuelle Kernfragen

Die Arzneimittelhersteller stehen vor einer doppelten Herausforderung. Neue Wettbewerber verkürzen die Beschaffungswege der Patienten. Gleichzeitig sehen Patienten sich als Kunden und fordern nicht mehr nur Wirkstoffe, sondern Wissen, Services und Datenhoheit. In allen Dialogen, die ich derzeit führe, stellen sich daher immer wieder drei Kernfragen zum künftigen Geschäftsmodell:

Welche Rolle nimmt das Unternehmen im Digital-Sales-Network aus Arzt, Patient, Pflege, Krankenkasse und Apotheke ein?

Welche Services bietet man in der direkten Hersteller-Patienten-Beziehung an, wenn der Patient die Datenhoheit hält?

Wie können agile Strukturen und Prozesse in die Marketing- und Vertriebs­organisation eingeführt werden?

Auch Arzneimittelhersteller und -händler fangen an, sich diese richtigen Fragen zu stellen und mit klaren Geschäftsmodellen die Customer Journey zu definieren. Dazu gehört neben der klaren Patientenfokussierung natürlich genauso die Entdeckung, was alles man nicht machen muss.

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Patienten werden Kunden 

**Wie werden Sie Teil der Lebensreise Ihres Kunden?**
 **Wie werden Sie bedeutsam, inspirierend und ziehen daraus messbare Gewinne?**

Das Management von Customer Journeys ist die Kunst, den Konsumenten im richtigen Moment seines Lebens spüren zu lassen, dass er verstanden und erkannt wird.
 
 
### Drei Fragen:

**- Wie wollen Sie auf der Reise Ihres Kunden emotional bedeutsam werden?**
 **- Womit wollen Sie das Leben Ihres Kunden inhaltlich inspirieren?**
 **- Wie wollen Sie eine gewinnbringende Beziehung aufbauen, die Ihr Kunde anerkennt?**

 Vor zwölf Jahren haben wir aus den zentralen KPIs von Marketing, Produktentwicklung und Vertrieb unseren BIG Ansatz entwickelt. Mit Brand, Innovation und Growth fassten wir Markenstärke, Innovationspremium und Kundenwert erstmals zusammen und ersetzen so für uns die BCG Matrix.

Heute ist die Entwicklung moderner Geschäftsmodelle ohne das Zusammenwirken dieser drei zunehmend verschmelzenden Bereiche undenkbar geworden. So durften wir uns in letzter Zeit nicht nur intensiv mit den Customer Journeys führender Marken beschäftigen. In unserer aktuellen Untersuchung machten wir den BIG Check bei vielen weiteren Unternehmen und mussten erstaunt feststellen, wie stark Anspruch und Wirklichkeit zum Thema Customer Experience auseinanderfallen.

Hier vernachlässigt eine große Bank ihre Kundenkommunikation in der Anbahnung, vergisst eine Beauty-Marke die Aufladung ihres Kauferlebnisses oder irritieren die häufig wechselnden Produktnamen eines Technologieanbieters massiv den Kunden. Süßwarenanbieter verwirren durch zunehmend komplexe Produktvarianten oder Onlinemarktplätze durch zunehmend komplexe Preisstrukturen. Strom- oder Möbelanbieter propagieren Kundennähe, sind aber online unsichtbar bis veraltet aufgestellt. Printmagazine leisten sich teils drei verschiedene Online-Auftritte. Selbst nach Premiumkäufen von Handys oder Autos bricht das Interesse am Kunden abrupt ab. Und dass gerade hier die Servicephase Kunden positiv binden kann, sollte eigentlich selbstverständlich sein.

Wir sind somit von einem stringent geführten Customer Experience Management noch weit entfernt und wollen doch ein positives Beispiel hervorheben. Die Marke Red Bull ist nicht nur Meister im medialen Verlängern eines Konsumentenkontakts, sondern versteht es wie kein anderer, in einer sehr frühen Phase ihre Zielgruppe zufällig auf sich aufmerksam zu machen.

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# Drei Regeln:

• Schreiben Sie die alltägliche Lebensreise Ihrer Zielgruppe und nicht die Reise durch Ihr Marken-Universum auf.
 • Achten Sie auf die versteckten Signale mit Insight-Potenzial, die zu Schlüsselmomenten werden können. Die Conversion Rate steigt bekanntlich nicht mit der Anzahl an Touchpoints. Weniger ist hier richtiger.
 • Definieren Sie das Ziel Ihrer Kundenbeziehung (Zweckbündnis, Freundschaft, Abenteuer, …) und nehmen Sie sich Zeit diese sorgfältig aufzubauen. Vermeiden Sie nervende digitale Automatismen und Konsumdruck.

 Wir zeigen Ihnen gerne unverbindlich, wie Ihre Marke im BIG Check abschneidet. Teilen Sie Ihre Gedanken zu Customer Intelligence, Profiles, Insights oder Journeys mit uns.
 **Wir freuen uns darauf, Sie kennenzulernen.**

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Customer Experience Management

### Herausforderung
Das IT-Beratungs- und Softwareentwicklungsunternehmen Novatec benötigte einen neuen Markenauftritt, um sich in einem sehr homogenen Markt vom Wettbewerb abzuheben und die eigenen Stärken klar nach außen zu kommunizieren.

### Strategie
Für das IT-Beratungsunternehmen Novatec entwickelte K'UP ausgehend von neuen Zielkundenprofilen eine neue Markenstrategie und sorgte so dafür, dass die Marke konsequent kundenzentriert ausgerichtet wurde. Mit „the perfect flow“ wurde ein neues Markenversprechen definiert, dass sich zusammen mit dem ebenfalls entwickelten Corporate Design, deutlich vom ansonsten homogenen Wettbewerbsumfeld absetzt. 
 Darüber hinaus entwickelte K'UP eine Recruitingstrategie, mit dem Ziel im Arbeitnehmermarkt für erfahrene Mitarbeiter im Consulting attraktiv zu werden sowie eine Kommunikationsstrategie, auf deren Basis zudem eine neue Website konzipiert wurde, deren Umsetzung durch eine Agentur K'UP steuernd begleitete.

**Agile Arbeitsformen werden von einer Unternehmenskultur getragen, die den Kunden von Anfang an zum Bestandteil des eigenen Teams machen.**

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Novatec – Eine mittelständische IT Beratung für die Zukunft vorbereiten

### Herausforderung
Um aus 11 Einzelunternehmen eine kundenzentrierte Gruppe zu formen, wurde K'UP gebeten eine umfassende Unternehmensstrategie zu entwickeln.

### Strategie
Auf Basis einer Bestandsanalyse des Unternehmens und seiner Organisationsstruktur, einer tiefen Marktanalyse sowie der Entwicklung von Zukunftsszenarien wurde das Geschäftsmodell angepasst, Zielbranchen definiert und die Organisationsstruktur überarbeitet. Die Formation einer modernen Unternehmensgruppe ist nicht nur eine Frage der Unternehmensstrategie, sondern erforderte auch einen umfangreichen Markenstrategieprozess sowie eine interne Kommunikationsstrategie. So wurde eine Markenarchitektur geschaffen, die es ermöglicht gemeinsame Werte über diverse Standorte in ganz Europa aktiv zu leben.

**Your personal supply chain**


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Axxum – Von der Supply-Chain zur Kundenorientierung

### Herausforderung
Zur Erreichung der Vertriebsziele und für den internationalen Rollout des Angebotes war eine Schärfung der Produktstrategie und des Kundenversprechens notwendig. Als alleinstehende Marke im Verbund mit Mutter- und Schwesterunternehmen war auf dieser Basis die Schärfung der Markenpositionierung gewünscht.

### Strategie
Auf Basis einer tiefgreifenden Zielkundenanalyse und –segmentierung wurde für das B2B Finanzprodukt AQOUNT eine mittelfristige Produktstrategie und Entwicklungsroadmap entwickelt und festgelegt. Diese war Basis für die Positionierung der Marke im Wettbewerb und der darauf aufbauenden Vertriebs-, Marketing- und Kommunikationsstrategie, welche K'UP für den Kunden arvato Financial Solutions entwickelte.

**Das Financial Order2Cash Betriebssystem**


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arvato Financial Solutions  – Vom Nischenplayer zur starken Marke

### Herausforderung

Teams, die eine Ausgründung aus dem Unternehmen wagen, erleben Unsicherheit und stellen sich große Fragen: Werden wir neue Kunden finden? Schaffen wir es, unser Angebotsprofil zu stärken? Wie werden wir sichtbar und bauen unsere eigene Marke auf? Bei der Ausgründung des Berliner und Potsdamer
Teams der Kanzlei Boehmert & Boehmert war es nicht anders. Darum einigte sich der Partnerkreis, uns mit der Entwicklung ihrer Unternehmens- und Markenstrategie zu betrauen.

### Strategie

Mit Blick auf den Wettbewerb rückten Werte wie Kundenzentrierung, Aufbruch und Unkompliziertheit in den Vordergrund. Die Analyse des Mandanten der Zukunft zeigte uns bald, dass das Geschäftsmodell der IP-Spezialkanzlei eine starke digitalen Transformation erfährt.
 Kollaborative Netzwerkansätze werden dabei zum Mittel der Wahl für neue Themen und Geschäftsfelder. Als Dienstleister der Zukunft wird die Kanzlei zur Wahrung von Qualität, Schnelligkeit und Transparenz daher Teilleistungen automatisieren und einen klaren Plattformansatz verfolgen.

Nicht nur die Strategie schuf Klarheit, sondern auch unsere Empfehlung den prägnanten Namen „Nordemann“ in den Mittelpunkt zu stellen. Seit Gründung zählt Nordemann nicht nur zu den Best Lawyers, besetzt vordere Rankingplätze bei [WiWo Legal All-Star](https://www.wiwo.de/finanzen/legal-all-stars-2021-das-sind-die-besten-anwaelte-ihres-fachs/28079454.html) oder Legal 500. Die Kanzlei wurde ein Jahr nach Start vom JUVE Verlag als [Media Law Firm of the Year](https://www.juve.de/juve-rankings/deutschland/kanzlei-des-jahres-medien/) ausgezeichnet.

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Nordemann                                                      - Ausgründung mit Auszeichnung

**Wo komme ich her?**

Ich komme aus einer Unternehmerfamilie - Unternehmertum wurde mir praktisch in die Wiege gelegt, die ich dann schnellstmöglich für ein BWL-Studium an der WHU – Otto Beisheim School hinter mir gelassen habe.

Indem ich das Portal NetMoms für Mütter mit Kindern bis 14 entscheidend mit aufgebaut habe, bin ich dem Thema aber auch irgendwie treu geblieben. Mit 21 Jahren war ich dort als Leiter Vermarktung noch ziemlich jung, fanden manche. Aber durch Pragmatismus, Fleiß und neue Herangehensweisen habe ich ihre Skepsis zerstreut. 
Worauf ich dann munter weiter gezogen bin. Erst nach Shanghai dann nach Mexico City und schließlich zur Mitgründung des zweiten Unternehmens mit dem Fokus auf Retouren-Dienstleistungen in Berlin. 

Danach kam Bertelsmann und damit die Konzernerfahrung. Im Vorstandsbereich Marketing und Handel habe ich Prozesse und Arbeitsweisen großer Organisationen verstanden und auf dieser Basis einen eigenen Geschäftsbereich E-Commerce aufgebaut. 

Berlin und mein eigenes StartUp waren aber stärker. Genau genommen Logistik, Kundenservice und Sales. Später dann der Curated Shopping Anbieter Modomoto, wo ich COO für mehr als 200 Mitarbeiter wurde. Ich vermeide ausdrücklich Vergleiche mit  Kinderbetreuungs-Einrichtungen. Sie hat mich aber ähnlich glücklich gemacht, diese Verantwortung über alle kundenorientierten Prozesse und Abteilungen für 3 Marken in 7 Ländern Und sie prägt mein Verständnis für Geschäftsmodelle bis heute.

**Was treibt mich an?**

Ich bin nie zufrieden. Jeder Prozess, jedes Kundenerlebnis und jedes Produkt wird grundsätzlich hinterfragt. Ist es relevant? Wie kann man es verbessern? Wie geht es weiter? Intelligente Geschäftsmodelle, voraus gedachte und hochwertige Produkte faszinieren mich. Das Gegenteil halte ich nur schwer aus. Ich habe meine Interessen und Überzeugungen zum Beruf gemacht und gehe darin auf, meinen Kundinnen und Kunden zur Seite zu stehen. Als Berater und als Partner.
Werte getriebene Unternehmensführung ist mir bei all dem wichtig, auch weil ich selbst erlebt habe, was passiert, wenn es daran hapert. Es macht mich glücklich ein Unternehmen nachhaltig zu führen, Kolleginnen und Kollegen wachsen zu sehen und gemeinsam etwas zu bewegen.

Segeln, Fortbewegungsmittel aus den 70ern mit mindestens zwei Rädern oder einer Handbreit Wasser unter dem Kiel und meine Familie sind bei aller Begeisterung für das Business der zweite große Teil meines Lebens. 

**Was ist meine Strategie?**

Erleben, verstehen, den Kern identifizieren und daraus etwas Zukunftsfähiges zu entwickeln, an das wir gemeinsam glauben.

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### Vita

- Managing Partner & Unternehmensstrategie, K‘UP
- Chief Operating Officer, Modomoto Curated Shopping
- Pre-Seed Business Angel E-Commerce & Dienstleistungs-StartUps
- Freier Berater Digitale Geschäftsmodelle, L.13
- Vorstandsassistent Marketing & Handel, Arvato Bertelsmann und Leiter E-Commerce Arvato Medienfabrik
- Mitgründer und Leiter Kooperationen & Vermarktung, NetMoms GmbH
- Bachelor of Science Business Administration an der WHU

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**Drei strategische Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel**



In den kommenden Jahren ist der Fachkräftemangel eine der zentralen Herausforderungen des Mittelstands. Viele Unternehmen spüren das schon jetzt; anspruchsvolle Positionen zu besetzen, ist viel aufwendiger geworden und die Erwartungen der Kandidat:innen haben sich geändert. Zu diesem Ergebnis kommt die von K´UP durchgeführte [Mittelstandsbefragung](https://kup.id/article/know-your-priorities).



Wir stellen fest, dass in mittelständischen Unternehmen keine ausreichenden Maßnahmen getroffen werden, um sich am Arbeitsmarkt zu behaupten. Viele der von uns befragten Unternehmen möchten zur Bewältigung des Fachkräftemangels in Employer Branding und Personalmarketingmaßnahmen investieren. Das allein wird das Problem aber nicht lösen. 




**Wir empfehlen darum, in drei Feldern zu handeln:**




**1.	Investitionen in die Attraktivität des Arbeitsplatzes:**


Es reicht nicht aus, nur in die Arbeitgeberattraktivität nach außen zu investieren, denn spätestens seitdem es Kununu und Glasdoor gibt, erhalten Kanditat:innen Aufschluss darüber, wie es wirklich im Unternehmen zugeht. Mittlerweile ist es unter Absolventen auch üblich, Mitarbeitende direkt anzusprechen und nach Informationen über den möglichen Arbeitgeber zu fragen. Nur wer in eine attraktive employee experience investiert, hat einen Vorteil am Arbeitsmarkt. Früher hat der Mittelstand mit einem sicheren Arbeitsplatz, einem wettbewerbsfähigen Gehaltspaket, Kantine und Altersvorsorge gepunktet, heute ist deutlich mehr gefordert. 

Mitarbeitende erwarten neben einem sinnvollen Unternehmenszweck und gelebten Werten vor allem berufliche und persönliche Entwicklung. Sie wollen gemeinsam an der Erfüllung von motivierenden Zielen arbeiten und von ihren Führungskräften dabei unterstützt werden. Personalabteilung und Geschäftsführung verbessern ihre Arbeitgeberattraktivität, indem sie die Unternehmenskultur entlang der Unternehmenswerte weiterentwickeln, relevante Personalinstrumente einführen und Coaching als Führungsinstrument etablieren.




**2. Personalpolitik auf Workforce Planning ausrichten:**


Auch gut positionierte Arbeitgeber müssen lernen, sich an die dynamischen Bedingungen des Arbeitsmarktes anzupassen. Ihre Personalpolitik muss sich mit höherer Fluktuation, kürzerer Verweildauer und flexiblen Besetzungsoptionen (ggf. auch mit freien, externen Mitarbeitenden) auseinandersetzen. Vor allem im Recruiting, Talent Management und Onboarding sind Personalprozesse darauf auszurichten. Unternehmen, die der Fachkräftekrise resistent begegnen, sprechen auf der einen Seite geeignete Kandidat:innen gezielt an. Gleichzeitig machen sie aber auch das Beste aus einer erhöhten Fluktuation, indem sie dadurch zum Beispiel externes Wissen generieren.




**3. Mitgestaltung durch Bildungsinitiativen:**


Mittelständische Unternehmen sollten sich nicht nur auf staatliche Maßnahmen zur Erkennung und Förderung von Talenten verlassen. Sie müssen selbst Talente frühzeitig erkennen und weit verbreitete Bildungslücken aktiv schließen. Das gelingt zum Beispiel, indem sie (gemeinnützige) Bildungsinitiativen unterstützen. Dabei lernen sie außerdem den lokalen Arbeitsmarkt und dessen Akteure besser kennen. Stipendien, Praktika und andere Aktivitäten machen gleichzeitig Talente auf das Unternehmen aufmerksam.




**Die Erkenntnisse dieses Artikels vertiefen wir gern in einem persönlichen Gespräch. Bitte wende Dich dazu an unsere Resilienz-Expertin [Juliane](https://kup.id/shoulders/juliane-hueppe-1).**

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Drei Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

### Herausforderung

Abfallwirtschaft, Straßenreinigung, Grünpflege, Straßenbau: Mit mehr als 750 Mitarbeitenden – davon 23 Nationalitäten- an mehr als 18 Standorten übernimmt der **[Aachener Stadtbetrieb](https://aachen.de)** zentrale Aufgaben der Daseinsvorsorge für die Stadt Aachen. Um Silos aufzulösen, die Komplexität der vielschichtigen Organisation zu bewältigen und um die Mitarbeiter zu motivieren und binden, wurden wir beauftragt, ein Leitbild mit gemeinsamen Werten zu gestalten.

### Strategie

Wir haben ein Leitbild entwickelt, mit dem wir die Stärke des Aachener Stadtbetriebes klar auf den Punkt bringen. Damit wollen wir nicht nur Identität und Freude stiften, sondern einen Handlungsrahmen schaffen, der die gemeinsame Plattform für die heterogene Organisation bildet. Für die Aktivierung haben wir drei konkrete Phasen erarbeitet, mit denen der Aachener Stadtbetrieb auch seine Organisation, seinen ökologischen Footprint und seine digitalen Werkzeuge entwickeln kann. Ein gemischtes Team von Change Botschafter*innen hat den Prozess mit viel Freude und Vertrauen begleitet und sich zum dauerhaften Dialoginstrument für die Geschäftsleitung etabliert.



 Photo © Nissan

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Ein Leitbild für neue Stärke und Gemeinsamkeit

Aachener Stadtbetrieb - Ein Leitbild für neue Stärke und Gemeinsamkeit

Wir wissen, die Herausforderungen sind groß und Anforderungen steigen: Fachkräftemangel, Innovations- und Veränderungsdruck, Digitalisierung, Professionalisierungsstau.

 **Ist Eure Organisation dem gewachsen?**

Obwohl die Personalarbeit viele Antworten auf aktuelle Krisen hat, stoßen Personalabteilungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen oft an ihre Grenzen - gerade wenn es darum geht, sich im administrativen und operativen Alltag als vollwertiger strategischer Partner zu behaupten.

Die Gründe dafür sind klar: Personalarbeit hat oft von der Digitalisierung noch nicht profitiert. Effizienz wurde nicht gesteigert und die Unternehmensstrategie nicht implementiert. Personaler*innen mussten bisher eher soziale als betriebswirtschaftliche Kompetenzen zeigen. 

 **Wie lassen sich neue Anforderungen mit dem alten Leistungsspektrum vereinbaren?**

Personalabteilungen brauchen eine maßgeschneiderte Strategie und Wertschätzung für Personaler*innen. Nur so werden sie nachhaltig transformiert und schaffen echten Mehrwert.

In vier Schritten unternehmen unsere Kunden die Transformation: 

Wir erheben den Status quo. 
Wir erarbeiten gemeinsam die inhaltlichen Prioritäten, die organisatorische Aufstellung der Personalabteilung und die erforderlichen Rollenprofile. 
Wir verdichten unsere Erkenntnisse zu einem einfachen Strategiepapier mit Umsetzungsplan. 
Wir unterstützen die eigentliche Umsetzung, meist im Kontext von Entwicklungsmaßnahmen. 

 **Welche konkreten Maßnahmen machen Personalabteilungen wirklich wirksam?**

**Definiert klare Rollen.** Die Rollenklärung zwischen Geschäftsführung und Personalleitung (z.B. Mitarbeiter-Fokus vs. Business-Fokus), ist der erste Schritt, sich gemeinsam zu entwickeln.

**Setzt einen strategischen Schwerpunkt.** Prioritäten müssen gemeinsam mit der Geschäftsführung entlang der strategischen Ziele definiert werden. Programme, die nicht zu den Prioritäten gehören, müssen radikal gestrichen oder an Externe vergeben werden. 

**Macht Talent Acquisition zur Priorität.** Eine gute Personalabteilung muss die Klaviatur der Personalbeschaffung komplett beherrschen. Dazu gehören Strategic Workforce Planning und Employer Branding. 

**Arbeitet mit Daten**. Durch HR Analytics lassen sich personalbezogene Erkenntnisse in strategische Entscheidungen übertragen. Ein regelmäßiger Kompetenzaufbau ist dabei unerlässlich. 


 Die Zeit für Veränderung ist jetzt. 
 **Stärkt Eure Personalabteilung und macht sie zu einem echten strategischen Partner im Unternehmen.**

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Wie helft Ihr Euren Personalabteilungen dabei, die Herausforderungen zu lösen?

**Wo komme ich her?**

Eine Karriere als Rechtsanwältin konnte ich mir nicht vorstellen; stattdessen 'Irgendwas mit Menschen' und so habe ich im Personalbereich angefangen, wo ich über 15 Jahre in verschiedenen – operativen und strategischen – Funktionen mit Leidenschaft gearbeitet habe. Vor allem in meiner letzten Rolle als EMEA Head of Personal- and Organizational Development bei Olympus habe ich zahlreiche moderne Personalinstrumente eingeführt mit dem Ziel, die Employee Experience und organisationale Effektivität zu verbessern und die Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit einer systemischen Coaching-Ausbildung habe ich eine zusätzliche Perspektive mit neuen Methoden gelernt und mich als Beraterin weiterentwickelt.

**Was treibt mich an?**

Arbeit soll Spaß machen und Raum für persönliche Entfaltung bieten! Daran glaube ich fest, daran möchte ich arbeiten und Wirkung erzielen. Deswegen bin ich seit Januar 2021 als Partnerin bei K’UP und baue den Bereich Organisationsentwicklung auf; ich berate unsere Kund*innen darin, ein effektives Organisationsdesign und eine resiliente Unternehmenskultur zu gestalten und Unternehmen zu einem „great place to work“ zu machen. Unternehmens- und Markenstrategie können nicht ohne Kultur- und Organisationsentwicklung gedacht werden; einen inspirierenden Arbeitsplatz kann man wiederum nur im Kontext von Unternehmensstrategie und Marke entwickeln. 
Was mich außerdem antreibt? Mit einem tollen Team gemeinsam Mehrwert schaffen. Inspirierende Menschen zusammen zu bringen.  

Ich liebe das Leben in Berlin, liebe die Berge und gutes Essen.

**Was ist meine Strategie?**

Meine Strategie ist: Zuhören, Verstehen, Inspirieren (lassen), Loslegen, Spaß Haben!

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### Vita

- Partnerin Organisationsstrategie, K‘UP
- EMEA Head of Organizational & Personal Development and CSR, Olympus Europa SE & CO. KG
- HR Business Partner, De Lage Landen 
- Personaljuristin, E.ON Energy Trading SE
- Rechtsanwaltszulassung

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### Treiber und Barrieren bei der Nutzung von Virtual-Reality-Brillen

Virtual Reality erlaubt es Nutzer*innen, in neue Welten einzutauchen. Durch eine zunehmende Verschmelzung von Technologie und Realität wird es ihnen ermöglicht, komplett von der Wirklichkeit abgeschottete Umgebungen kennenzulernen. 

Mit der VR-Brille ein Wohnzimmer virtuell einrichten, das Innere des künftigen Autos gestalten, die neue Arbeitsumgebung einer Firma kennenlernen oder in einer digitalen, virtuellen Welt seine Freizeit verbringen – VR eröffnet viele Nutzungspotenziale, die bei weitem noch nicht ausgeschöpft sind und die weit über den Gaming-Sektor hinausgehen. Damit Virtual Reality wirklich Einzug ins reale Leben hält, muss die VR-Brille aktiv im Alltag genutzt werden. Im deutschsprachigen Raum besitzen nur rund 1,5 Prozent der Bevölkerung VR-Brillen oder VR-Headsets. 

Was sind die Gründe dafür, dass viele Menschen bislang wenig Nutzungserfahrungen gemacht haben? Und was können VR-Hersteller aus diesen Consumer Insights lernen? 

Dr. Marc Herz von der Strategieberatung Kleinundpläcking GmbH und Prof. Dr. Philipp A. Rauschnabel von der Universität der Bundeswehr in München untersuchen diese Fragen in ihrer aktuellen Studie „Understanding the diffusion of virtual reality glasses: The role of media, fashion and technology“, erschienen 2019 in der Fachzeitschrift Technological Forecasting and Social Change. Mittels repräsentativer quantitativer Online-Befragung haben sie N=611 deutsche Verbraucher*innen hinsichtlich ihrer Einstellungen zur Tragbarkeit und dem potenziellen Einsatz von VR-Brillen befragt. 


**Bild 1: Prognose zum Umsatz mit Virtual Reality weltweit in den Jahren
2016 bis 2021 (in Milliarden US-Dollar)**

**Bild 2: Prognose zur Anzahl der Virtual-Reality-Nutzer weltweit von
2016 bis 2020 (in Millionen)**

### Treiber und Barrieren bei der Nutzung von VR-Brillen

### TREIBER

Die Umfrageergebnisse zeigen klare positive Treiber für die Nutzung von VR-Brillen. Die meisten Konsument*innen sehen einen Mehrwert von VR-Brillen besonders in Bezug auf ihre funktionale Nützlichkeit (zum Beispiel um bestimmte Aufgaben leichter zu erfüllen) oder ihren Unterhaltungswert, also ihren Entertainment-Faktor. 

Als Vorteile von VR-Brillen sehen die Befragten klar die medialen Komponenten, sprich die virtuelle Präsenz und das „Virtual Embodiment“ – kurzum die Möglichkeit, in neue Welten virtuell einzutauchen. 

Während der Tragekomfort einen signifikanten Einfluss auf die Einstellung der befragten Personen hat, sehen diese Potenzial in der modischen Komponente von VR, also der wahrgenommenen Fashionability. Unternehmen sollten ihren Fokus dementsprechend nicht nur auf die Technologie selbst legen, sondern immer daran denken, dass Virtual Reality-Brillen auch komfortabel in optisch ansprechender Form getragen werden wollen.


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### BARRIEREN

Die meisten Befragten assoziieren die Nutzung von VR-Brillen mit Risiken im Bereich ihrer **Privatsphäre**, also einer deutlichen Angst davor, dass private Daten über die eigene Person gesammelt und verwendet werden, ohne dass man selbst die Kontrolle darüber hat. Objektiv gesehen sind die Privatsphäre-Risiken bei vielen anderen Technologien, die Menschen intensiv(er) nutzen – etwa das Smartphone –, viel höher, werden aber nicht so wahrgenommen. Vertrauensbildende Maßnahmen seitens der VR-Hersteller und damit handelnden Unternehmen sind hier die klaren Empfehlungen, um das Risikoempfinden zu minimieren. 

**Physischen Risiken**, eine Angst vor Verletzungen durch den Kontrollverlust der Umgebung, sowie eine Angst vor **psychologischen Schäden** hatten keine signifikanten Einflüsse auf die Einstellung der befragten Personen. Jedoch wurden Ängste in Bezug auf **Gesundheitsrisiken**, insbesondere eine Angst vor Augenschäden, durch die Nutzung der VR-Brillen genannt.

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### LEARNING FÜR DAS MARKEN-MANAGEMENT

Marken, die sich mit Virtual Reality frühzeitig auseinandersetzen, haben gute Chancen, früh von den Entwicklungen zu profitieren. IKEA, Lego, Domino‘s Pizza und andere verdeutlichen mit ihren Apps bereits, was alles möglich ist. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die unterschätzten Potenziale im Blick zu haben und zu nutzen. 

Wichtig bei der Integration von Virtual Reality ist ein Umdenken in der Produktentwicklung. Liegt der Fokus bisher auf reiner Funktionalität und Technologie, spielt der Designaspekt in den Wünschen der Konsument*innen in Zukunft eine deutlich höhere Rolle. Die Fokussierung auf den Gamingbereich hat eine Ausreifung der Technologie zu einem hohen Grad ermöglicht, reduziert zurzeit jedoch ihre Verbreitung außerhalb der Gruppe der Early Adopter. Vor dem Hintergrund der Massentauglichkeit muss es nun Ziel sein, die Devices weiter zu verkleinern, modischer zu gestalten und günstiger anzubieten. 

Virtual Reality ermöglicht es, neue Touchpoints in die Customer Journey zu integrieren, die die Customer Experience komplettiert oder sogar revolutioniert. VR erlaubt es Unternehmen, sich auf neuen Wegen ihren Anspruchsgruppen zu nähern und zu präsentieren. 

In unserer täglichen Arbeit als Strategen treibt uns die übergeordnete Fragestellung des Humanen Funktionalismus um: Wie stärken wir in einer von Technologiebegeisterung beherrschten Epoche der Digitalisierung die humane Perspektive? Wie geben wir dem wachsenden technologischen Tempo einen menschlichen Rhythmus? Müssen wir unsere Instinkte nicht nur schärfen, sondern auch neu entdecken oder sogar neu definieren, um das Humane zu schützen? 

**VR kann uns ferne Realitäten näherbringen**. So nutzen etwa Hilfsorganisationen VR-Brillen, um uns die Notlage von Flüchtlingen zu verdeutlichen. Menschenrechtsorganisationen lassen uns die Welt aus Sicht verfolgter Minderheiten betrachten. Doch VR senkt auch Kosten: Designer*innen entwickeln mit VR-Brillen Autos, Ärzt*innen und Pilot*innen trainieren den Ernstfall in virtuellen Trainingsumfeldern. 

**VR kann uns von den Realitäten entfernen**. Legen wir uns neue Identitäten zu, mit denen wir in virtuellen Welten unserem Hier und Jetzt entfliehen, können wir neue Erfahrungen sammeln. Wer wollte sich noch nicht wie ein Formel-1-Fahrer*in oder Rockstar fühlen. Doch die Gefahr liegt in der Dosis. Verbringen wir mehr Zeit in virtuellen statt in echten Realitäten, besteht die Gefahr, dass wir nicht nur den Bezug zur Realität, sondern letztlich auch jegliches humane Maß verlieren. Denn wenn wir ohne Konsequenzen handeln können, vernachlässigen wir das Soziale und alles dreht sich um sich selbst. Das Ergebnis wäre jeder gegen jeden.


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Virtuell wird Realität

### Wie semantische und episodische Markenerinnerungen das Konsumentenverhalten beeinflussen und was das für die Markenführung bedeutet.

Der erste Eindruck zählt. Das gilt für Menschen wie Marken gleichermaßen. Konsumentinnen und Konsumenten treffen ihre Markenwahl aber selten erst beim Griff ins Supermarktregal. Erfolgreicher ist nachweislich, wer (positiv) im Gedächtnis bleibt. Dezidierte Erinnerungen an eine bestimmte Marke sind erfolgsentscheidend. Eindruck schinden ist hier auch ein beliebtes Stichwort – bloß **wie**? 

Im Rahmen einer Mehrmethoden-Studie vertieft Dr. Marc Herz von Kleinundpläcking gemeinsam mit Dr. Katja H. Brunk das Verständnis darüber, wie Markenmanagerinnen und -manager das Markengedächtnis potenzieller Verbraucherinnen und Verbraucher verbessern können. 

Teil des groß angelegten Forschungsdesigns, welches das Autorenteam im Jahr 2017 durchführte, sind Collagetechniken und Einzelinterviews (N = 118). Diese bestehen aus offenen und geschlossenen Umfrageelementen und einer anschließenden Inhaltsanalyse. Die Studie statuiert damit ein Exempel in der Kombination qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden und wurde in Psychology & Marketing veröffentlicht. 

Die Studie blickt dabei besonders auf folgende Themen:

**1. Arten von Markenerinnerungen**
 **2. Unterschiede zwischen Nutzer:innen und Nicht-Nutzer:innen** 
 **3. Einfluss von Markenerinnerungen auf Markenwahrnehmung**

### Arten von Markenerinnerungen
Rein stimulierungsbasierte Käufe, bei denen eine Entscheidung ausschließlich nach den im unmittelbaren Umfeld vorhandenen Produktinformationen getroffen wird, sind relativ selten. Fast alle Kaufentscheidungen hängen vom Gedächtnis bzw. den Markenerinnerungen der Verbraucherinnen und Verbraucher ab. Konzeptionell ist zwischen episodischen und semantischen Erinnerungen zu unterscheiden: 

**1. Semantische Markenerinnerungen:** Diese Art von Erinnerungen umfassen allgemeines, generisches und sachliches Wissen über eine Marke. Genauer gesagt stellen sie eine Kombination aus kontextunabhängigen Fakten, die von Markenmanager:innen direkt und explizit kommuniziert werden (z.B. Elemente der Corporate Identity wie Farbe, Logo, Claim), sowie Fakten, die indirekt weitergegeben werden (z.B. über die Geschichte der Marke oder des Unternehmens), dar. 

 **2. Episodische Markenerinnerungen:** Hier geht es, anders als bei den semantischen Erinnerungen, um die Speicherung affektiver Markeninteraktionen, die mit den einzelnen Konsumentinnen und Konsumenten verbunden sind. Das können persönliche, autobiografische Erinnerungen sein, die mit einer Marke verbunden sind. Per Definition sind episodische Markenerinnerungen kontextabhängig, indem sie z.B. mit Emotionen oder spezifischen Orten zusammenhängen.

### Wie sich Nutzer:innen und Nicht-Nutzer:innen in Bezug auf Markenerinnerungen unterscheiden.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich Marken-Nutzer:innen deutlich von Nicht-Nutzer:innen hinsichtlich ihrer markenbezogenen Erinnerungen unterscheiden. Die Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

**1.	Erinnerungen von Marken-Nutzer:innen**

Kunden:innen, die aktive Nutzer:innen einer Marke sind, weisen insbesondere episodische Erinnerungen sowie eine Kombination aus semantischen und episodischen Erinnerungen auf. Im Gegensatz zu Nicht-Nutzer:innen haben Nutzer:innen einer Marke deutlich weniger rein semantische Markenerinnerungen. Es scheint demnach so, dass die Nutzung einer Marke zunehmend zu persönlichen, autobiografischen und somit episodischen Erinnerungen führt und dabei das rein semantische Wissen überschattet.

**2.	Erinnerungen von Nicht-Nutzer:innen**

Nicht-Nutzer:innen einer Marke verfügen – wenn überhaupt Erinnerungen vorhanden sind –
oft nur über Fachwissen der jeweiligen Marke. Nicht-Nutzer:innen erinnern sich dann meist an allgemeines, generisches und sachliches Wissen zu einer Marke. Dennoch weist auch ein nicht unerheblicher Teil der Nicht-Nutzer:innen episodische Markenerinnerungen auf. Diese Ergebnisse zeigen, dass episodische Markenerinnerungen auch gebildet werden, indem man die Nutzung der Marke durch andere selbst miterlebt, z.B. über den Bekanntenkreis, Familie oder sogar Unbekannte in Online-Medien. Markenmanager:innen können also nachweislich episodischen Erinnerungen von Nicht-Nutzer:innen über interaktive Markenstrategien, die „Erfahrungen anderer“ beeinflussen. Eine Option, die bis dato in der Forschung kontraintuitiv erschien.



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### Welchen Einfluss haben Markenerinnerungen? 
Wenn sowohl Markennutzer:innen als auch Nichtnutzer:innen beide Erinnerungstypen aufweisen, ist dann eine Unterscheidung in der Praxis überflüssig? Ergebnisse, die aufzeigen, wie sich episodische und semantische Markenerinnerungen auf die Markenwahrnehmung auswirken, deuten eindeutig das Gegenteil an:

1.	Sind semantische Markenerinnerungen vorhanden, schlägt sich das positiv in der Qualitätswahrnehmung der Marke nieder. 

2.	Episodische Markenerinnerungen bringen das Potenzial (Duden empfiehlt: Potenzial!) mit, bei den Verbraucher:innen eine positive emotionale Reaktion hervorzurufen. 

Dass die beiden Speichertypen die Markenwahrnehmung und die Verbraucherbewertung unterschiedlich beeinflussen, unterstreicht ihre Relevanz der Auseinandersetzung für Manager:innen umso mehr.

Die Ergebnisse zeigen, dass semantische Markenerinnerungen stark von der Unternehmens- und Markenkommunikation abhängig, episodische Erinnerungen weniger einfach steuerbar und aktiv zu gestalten sind. Sie hängen zu sehr von persönlichen Erfahrungen und Dispositionen der Konsument:innen ab. Allerdings zeigt sich, dass episodische Markenerinnerungen das Potenzial haben, eine Beziehung zwischen Marke und Konsument:in aufzubauen. 

Gefragt sind also innovative Below-the-Line-Aktivitäten und kontextspezifische Markenerlebnisse, um die Erinnerungen von potenziellen Nutzer:innen positiv zu beeinflussen. Mit zunehmender Individualisierung wird die Kontextualität von Markenerlebnissen in Zukunft zunehmen. Und mit zunehmender Kontextualität werden höhere emotionale Erinnerungen geschaffen. Es gilt deshalb in einer Journey nur wenige gezielte Touchpoints für möglichst gut nutzbare und skalierbare Erlebnisse an.

Wer seine Kund:innen gut kennt und im Dialog mit ihnen steht, kann diese oft direkt fragen, was sie erwarten und in welchem Kontext sie gerne mit der Marke interagieren würden. Lifestyle-Konfiguratoren, wie sie u.a. im Automobilbereich oder durch verschiedenste App-Anbieter zunehmend genutzt werden, können hierbei neue Ansätze zur individuellen Aussteuerung der Journeys leisten.



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Eine Frage des bleibenden Eindrucks

### Gründe, Folgen und Frühwarnsignale für das Scheitern von Markenprojekten

Wird schon schief gehen. Und wenn nicht: Aus Fehlern lernt man bekanntlich. In den meisten Fällen lässt sich aber bereits im Vorfeld das Scheitern von Projekten erkennen und entsprechend gegensteuern. 

Im Rahmen einer Mehrmethoden-Studie identifiziert Dr. Marc Herz von Kleinundpläcking gemeinsam mit seinem Kollegen Dr. med. Nicco Krezdorn von der Medizinischen Hochschule Hannover, Gründe, Folgen und Frühwarnsignale für das Scheitern von Markenprojekten. Die Autoren führten 2017 eine internationale Umfrage unter Markenmanagern und -managerinnen (N =221) aus 32 Ländern durch in der detailliert das Scheitern von Markenprojekten analysiert wurde.

Dabei werden folgende Fragen beantwortet:

**1. Warum scheitern Markenprojekte?**
 **2. Was passiert, wenn Markenprojekte scheitern?**
 **3. Wie erkennt man frühzeitig das Scheitern von Markenprojekten?**

 #projectfailure #brandmanagement #projectmanagement

### Vier Gründe, warum Markenprojekte scheitern
 **1.Fehler in der Projektplanung:** Wer seine Projekte nicht richtig durchdenkt und plant, erhöht damit das Risiko für das Scheitern eines Markenprojekts. Dabei spielt nicht nur eine schlechte Zeit- Bedarfs- und Budgetplanung eine Rolle, auch eine mangelhafte Projektrevision kann entscheidend dazu beitragen. 

 **2.Unsaubere Projektziele:** Sind die Ziele in einem Projekt unklar, hat man es mit erhöhter Wahrscheinlichkeit mit einem Problemprojekt zu tun. Stolpersteine sind dabei unklare und unrealistische Ziele. Genauso schlecht sind ständig wechselnde Zielvorgaben. Denn wenn das Projektziel ständig geändert wird, ist es schwer, auf Kurs zu bleiben. 

 **3.Kritische Stakeholder-Beziehungen:** Wenn sich die Stakeholder eines Projekts nicht richtig verstehen, sieht es für den Projekterfolg grundsätzlich schon mal schlecht aus. Mangelhafte Kommunikation und Machtkämpfe unter den Partnern fördern nicht nur den Projekterfolg, sondern wirken sich lediglich positiv auf dessen Scheitern aus.

 **4.Prinzipal-Agent Problem:** Merkmal der sogenannten Prinzipal-Agent-Theorie ist, dass zwei Parteien in einem Projekt asymmetrisch informiert sind, was signifikant das Scheitern von Projekten befördert. Versteckt eine Seite ihre Intention, Informationen, Handlungen und für das Projekt relevante Eigenschaften, handelt es sich schneller um ein Problemprojekt, was zum Scheitern verurteilt ist.

### Alles halb so wild?

Nicht wirklich. Denn wer es mit einem Markenprojekt zu tun hat, das scheitert oder zu scheitern droht, kann sich auf drei negative Auswirkungen einstellen:

1. Verschwendung ökonomischer Ressourcen: Zeit ist Geld und die Weisheit wird hier nachgewiesen Realität. Wenn Markenprojekte scheitern ist viel Mühe umsonst, Ressourcen wurden vergeblich investiert. 

2. Verminderung von Karrierechancen: Verheerend sind neben der Verschwendung von Ressourcen auch die Auswirkungen auf persönlicher Ebene der zuständigen Projektmanager und Projektmanagerinnen. Wer in einem Projekt beteiligt war, was einmal nicht so gut funktioniert hat, scheint für zukünftige Marketingaktivitäten nicht mehr so brauchbar. 

3. Persönliche Frustration: Unweigerlich damit verbunden ist die persönliche Frustration von Managern und Managerinnen aus gescheiterten Markenprojekten. Schließlich wirken sich negative Ergebnisse zumindest im ersten Moment nicht positiv auf das eigene Gemüt aus.


### Augen auf im Projektverlauf
Projektmanager und Projektmanagerinnen sollten nicht warten bis es zu spät ist und das Markenprojekt  in sich zusammenbricht. Schadensbegrenzung betreiben war einmal. Frühwarnsignale zeigen auf, wann man bereits hellhörig werden und im Projektverlauf gegensteuern sollte, damit man später nicht vor einem Scherbenhaufen steht. 

1. Vorab-Warnung: Existieren viele ähnliche Projekte, so ist das oftmals ein negatives Vorzeichen für ein geplantes Projekt. Zudem sollten mögliche negative Prognosen von Experten erst genommen werden, da auch diese oftmals ein vorab Signal für ein zukünftiges Projektscheitern sind.

2. Laufende Warnung: Im laufenden Projekt sind die Anpassung von Projektzielen oftmals ein Anzeichen für ein drohendes Scheitern. Ständig verschobene Deadlines und sich ändernde Zeitpläne sind ebenso Warnsignale im laufenden Projekt, dass der Projekterfolg ins Wanken gerät. Probleme unter Steakholdern sind nicht zuletzt häufig auch ein Frühwarnsignal, dass ein Projekt zu platzen droht.


### Gescheiter statt gescheitert
Man lernt aus seinen Fehlern – so sagt man. Doch noch besser ist es, wenn man aus den Fehlern von anderen lernt. Betrachten Sie die Gründe, warum andere Markenprojekte gescheitert sind, und machen Sie nicht dieselben Fehler. 
 Erkennen Sie Frühwarnsignale vor und während laufender Projekte. Und sollte Ihr Markenprojekt doch zu scheitern drohen, treffen Sie frühzeitig Vorkehrungen gegenüber den skizzierten negativen Folgen.

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Gescheitert – Gescheiterter – am Gescheitesten?

Im Herbst / Winter 2019 hat die Strategieberatung Kleinundpläcking aus Berlin in Kooperation mit der Universität Wien und der Universität Nottingham über 20 nachhaltige Start-ups aus vier verschiedenen Ländern interviewt um herauszufinden, wie sich die Situation für junge, nachhaltige Unternehmen darstellt. Die Start-ups kamen aus den verschiedensten Branchen wie FMCG, Fashion, Farming, Infrastruktur, Kosmetik, Energie, uvm. Neun essenzielle Kern-Erkenntnisse für BRAND, INNOVATION und GROWTH stechen dabei besonders heraus:
 

### Nachhaltigkeit ist kein Trend, sondern ein Umdenken. 
Das Thema Nachhaltigkeit ist in den vergangenen Jahren unumstößlich zum Trendthema geworden. Die aktuelle gesellschaftliche Bewegung ist dabei ein grundsätzliches Umdenken in den Köpfen Vieler, dass durch Bewegungen wie Fridays-for-future auch politisch sichtbar wird. Ökologische Nachhaltigkeit wird für die folgenden Generationen ein Hygienefaktor, ohne den die meisten Angebote überhaupt nicht tragbar sind. Ein Umdenken das bleibt.
 

### Nachhaltigkeit lässt sich schwer kommunizieren.
Der Mehrwert eines nachhaltigen Angebotes verlangt oftmals ein höheres Maß an Erklärung. KundInnen müssen beim Wechsel zu nachhaltigen Angeboten nicht selten einen Aufpreis zahlen oder Erlerntes neu denken, was es nachhaltigen Unternehmen (insbesondere Start-ups) oft schwer macht. Es gilt daher klare Zielgruppen-Insights gezielt anzusprechen, um im Kampf um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe begrenzte Kommunikations-Ressourcen am effizientesten zu nutzen.
 

### GründerInnen müssen Werte authentisch leben.
Gerade Start-up GründerInnen sind die Personifikation, das Aushängeschild ihres Unternehmens. Daher müssen Unternehmenswerte und Ideale durch die GründerInnen authentisch widergespiegelt und gelebt werden. Authentisch heißt dabei nicht naiv idealistisch; im Gegenteil realistisch, disruptiv, selbstkritisch und ehrlich.
 

### Einfachere Finanzierung für nachhaltige Start-ups.
Finanzgeber, Business Angels aber auch öffentliche Fördergelder und Privatpersonen sind aktuell spendabel. Grüne und soziale Start-ups profitieren vom Trendthema Nachhaltigkeit, aber auch von dem Gewissen der Gönner. Nachhaltige Start-ups haben es daher aktuell verhältnismäßig leicht an Mittel zu kommen; ein Fakt der das Risiko von Greenwashing durch ‚herkömmliche‘ Start-Ups erhöht.
 
### Nachhaltigkeit hat verschiedene Ausprägungen
Nachhaltigkeit bedeutet nicht nur umweltfreundlich. Nachhaltigkeit besteht aus verschiedenen Dimensionen – einer ökologischen, sozialen, aber auch ökonomischen Dimension. Während die ökologische Nachhaltigkeit bei nachhaltigen Start-ups oftmals zu Beginn im absoluten Zentrum liegt, werden soziale (u.a. Verantwortung für die direkten und indirekten Stakeholder) und ökonomische Nachhaltigkeit (u.a. stabile, unabhängige Unternehmensfinanzierung) mit zunehmendem Wachstum der Unternehmung auch zunehmenden wichtig. Dabei stehen die ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit nicht im Gegenspruch zueinander, bergen aber oftmals Konflikt-Potenzial.
 
### Es gibt nicht DIE Nachhaltigkeit.
Wer bestehende Konzepte und Angebote neu denkt kommt schnell darauf, dass es zum einen immer noch besser und noch nachhaltiger gehen würde, zum anderen meist der positive Effekt an einer Stelle zu einem negativen Effekt an einer anderen Stelle führt. Nachhaltigkeit kann nie schwarz-weiß gesehen werden, es gibt kein absolut, es gibt lediglich besser und schlechter.
 
### Nachhaltigkeit muss man sich leisten können.
Grünes und nachhaltiges Konsumverhalten bleibt ein Privileg einer Wohlstandsgesellschaft und einer Schicht von Besserverdienern. Erst wenn materielle und eigene soziale Sorgen abnehmen nimmt die ökologische Verantwortung im Handeln und Konsumverhalten zu.
 
### Zielgruppen für nachhaltige Produkte global ähnlich. 
Zielgruppen, denen Nachhaltigkeit wichtig ist unterscheiden sich meist nur psychografisch. Diese Zielgruppen kommen aus allen sozialen Schichten sind alters- und geschlechtsunabhängig und kennen keine nationalen Grenzen. Egal aus welchem Land: Die Zielgruppen sind sich ähnlich - kosmopolitisch, progressiv und sehr kritisch.
 
### Nachhaltigkeit allein verkauft sich nicht. 
KundInnen sind heutzutage nicht bereit signifikant mehr Geld allein für Nachhaltigkeit auszugeben. Es benötigt immer einen Zusatznutzen. Kosteneinsparung, bessere Qualität, zusätzliche Features oder innovative Simplizität. Nachhaltigkeit ist heute ein nice-to-have Zusatz, wird in der nahen Zukunft jedoch zum Hygienefaktor.