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Tempelhofer Freiheit

**Wie werden Sie Teil der Lebensreise Ihres Kunden?**
 **Wie werden Sie bedeutsam, inspirierend und ziehen daraus messbare Gewinne?**

Das Management von Customer Journeys ist die Kunst, den Konsumenten im richtigen Moment seines Lebens spüren zu lassen, dass er verstanden und erkannt wird.
 
 
### Drei Fragen:

**- Wie wollen Sie auf der Reise Ihres Kunden emotional bedeutsam werden?**
 **- Womit wollen Sie das Leben Ihres Kunden inhaltlich inspirieren?**
 **- Wie wollen Sie eine gewinnbringende Beziehung aufbauen, die Ihr Kunde anerkennt?**

 Vor zwölf Jahren haben wir aus den zentralen KPIs von Marketing, Produktentwicklung und Vertrieb unseren BIG Ansatz entwickelt. Mit Brand, Innovation und Growth fassten wir Markenstärke, Innovationspremium und Kundenwert erstmals zusammen und ersetzen so für uns die BCG Matrix.

Heute ist die Entwicklung moderner Geschäftsmodelle ohne das Zusammenwirken dieser drei zunehmend verschmelzenden Bereiche undenkbar geworden. So durften wir uns in letzter Zeit nicht nur intensiv mit den Customer Journeys führender Marken beschäftigen. In unserer aktuellen Untersuchung machten wir den BIG Check bei vielen weiteren Unternehmen und mussten erstaunt feststellen, wie stark Anspruch und Wirklichkeit zum Thema Customer Experience auseinanderfallen.

Hier vernachlässigt eine große Bank ihre Kundenkommunikation in der Anbahnung, vergisst eine Beauty-Marke die Aufladung ihres Kauferlebnisses oder irritieren die häufig wechselnden Produktnamen eines Technologieanbieters massiv den Kunden. Süßwarenanbieter verwirren durch zunehmend komplexe Produktvarianten oder Onlinemarktplätze durch zunehmend komplexe Preisstrukturen. Strom- oder Möbelanbieter propagieren Kundennähe, sind aber online unsichtbar bis veraltet aufgestellt. Printmagazine leisten sich teils drei verschiedene Online-Auftritte. Selbst nach Premiumkäufen von Handys oder Autos bricht das Interesse am Kunden abrupt ab. Und dass gerade hier die Servicephase Kunden positiv binden kann, sollte eigentlich selbstverständlich sein.

Wir sind somit von einem stringent geführten Customer Experience Management noch weit entfernt und wollen doch ein positives Beispiel hervorheben. Die Marke Red Bull ist nicht nur Meister im medialen Verlängern eines Konsumentenkontakts, sondern versteht es wie kein anderer, in einer sehr frühen Phase ihre Zielgruppe zufällig auf sich aufmerksam zu machen.

# Drei Regeln:

• Schreiben Sie die alltägliche Lebensreise Ihrer Zielgruppe und nicht die Reise durch Ihr Marken-Universum auf.
 • Achten Sie auf die versteckten Signale mit Insight-Potenzial, die zu Schlüsselmomenten werden können. Die Conversion Rate steigt bekanntlich nicht mit der Anzahl an Touchpoints. Weniger ist hier richtiger.
 • Definieren Sie das Ziel Ihrer Kundenbeziehung (Zweckbündnis, Freundschaft, Abenteuer, …) und nehmen Sie sich Zeit diese sorgfältig aufzubauen. Vermeiden Sie nervende digitale Automatismen und Konsumdruck.

 Wir zeigen Ihnen gerne unverbindlich, wie Ihre Marke im BIG Check abschneidet. Teilen Sie Ihre Gedanken zu Customer Intelligence, Profiles, Insights oder Journeys mit uns.
 **Wir freuen uns darauf, Sie kennenzulernen.**

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

Customer Experience Management

Der von Stanford-Mitarbeitern entwickelte [Welt-Unsicherheitsindex](https://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2020/03/imf-launches-world-uncertainty-index-wui-furceri.htm) zeigt nicht erst seit Corona einen steilen Anstieg. Schon die Finanzkrise 2008 schickte ihn in eine erst abrupte, dann kontinuierliche Aufwärtsbewegung. Seit dieser Krise hätten Unternehmen und Gesellschaften gezielt Resilienz aufbauen müssen, haben es aber nur in wenigen Bereichen getan, etwa durch die vorsichtige Reduktion globaler Lieferketten.

In vielen Bereichen – etwa dem Gesundheitswesen – haben sie es nicht nur unterlassen, sondern Resilienz sogar geschwächt. Eher zufällig hat sich die Digitalisierung in der Corona-Krise als Resilienz fördernd erwiesen (u.a. Home-Office, Deliveries). Vorangetrieben wurde und wird Digitalisierung jedoch durch althergebrachtes Effizienzstreben. Gegen andere Krisenformen wie Energieausfälle oder die Dauerbedrohung durch Hacker sind digitale Lösungen alles andere als resilient.
Wir befinden uns also an einem Punkt, an dem wir nicht nur neue Widerstandskraft in kurzer Zeit aufbauen müssen, sondern auch lange Versäumtes nachholen. Diese doppelte Herausforderung verlangt systematisches und überlegtes Handeln.

Wie das für Unternehmen und Institutionen aussehen kann, haben wir im vierstufigen Prozess RAMP zusammengefasst. Diese Abkürzung steht für: Resilient, Anticipative, Monetary, Planetary, und das bedeutet:

### Unternehmen und Institutionen RESILIENT führen.

Stellen Sie Ihre **Todesszenarien** auf und spielen Sie diese vollständig in kleinen Teams durch. Erkennen Sie Ihre Klumpenrisiken, schaffen Sie Fallback-Strukturen. Stellen Sie einen Plan auf, wie Sie die ersten drei Todesszenarien selbst realisieren, indem sie z.B. gefährdete, nicht schützbare Bereiche abschaffen. Seien sie auf den Ausnahmefall vorbereitet. Geben Sie ohne kurzfristige Ertragserwartungen ernsthaft Geld für diese Maßnahmen aus. Akzeptieren Sie, dass hier nicht die üblichen Effizienzkriterien gelten.

Nur starke Investitionen in den Passagierschutz könnten die Flugzeugindustrie vor der Dauerkrise bewahren. Tatsächlich deutet sich aber jetzt schon an, dass mit dem Ziel der Belegung aller Sitzplätze Effizienz über wirksamen Schutz gehen wird.

Messe-Gesellschaften, die keine virtuellen Angebote schaffen, werden kaum noch Hallen füllen können. Ob der Gang ins Internet z.B. über Meetyoo die Eventindustrie rettet, erscheint fraglich. Wird das Aufstellen von Servern Co-Working Geschäftsmodelle wie WeWork erhalten? Wohl kaum. Auch die urbane Hotellerie vermietet schon tageweise Hotelzimmer als Arbeitsplätze.

### Marken ANTIZIPATIV am Kunden ausrichten.

Welche Veränderungen finden im Leben des Kunden statt, wie sieht morgen eine gute Kundenbeziehung aus? Welche noch zu findende Lösung könnte den Kunden zukünftig begeistern? Überprüfen Sie darauf Ihre **Kundenbeziehungen**. Machen Sie diese Beziehungen über verschiedene Ebenen durch Fairness und Großzügigkeit widerstandsfähig. Investieren Sie in die Beziehung und monetarisieren Sie sie nicht reflexhaft. Missbrauchen Sie die Beziehung nicht für Marketingzwecke. Vermeiden Sie Manipulationen wie exzessives Habit Forming, selbstverlängernde Probeverträge oder rabattierte Neuverträge. Entwickeln Sie neue, glaubwürdige Ideen zur Belohnung von Kontinuität und Kundentreue.

Arztpraxen etwa investieren ohne große Aussicht auf kurzfristige Refinanzierung in Online-Sprechstunden. Den Bedarf hierfür gab es schon vor Corona, nur eben nicht den Anlass. KinderarztNow macht vor, wie man Online-Sprechstunden vereinbart und Rezepte herunterlädt. Die Faroer Inseln bieten gerade jetzt virtuelle Touren per Pferd, Kayak oder als Wanderung an. Hierzu tragen Einheimische nicht nur 360°Kameras bei sich, sondern beantworten spontan auch Fragen der Online-Reisenden zu den jeweiligen Sehenswürdigkeiten.

### Durch Innovationen MONETÄREN Mehrwert schaffen.

Gegenseitiger Ertrag bedeutet, nicht einseitig auf geldwerte Ertragssteigerung zu setzen, sondern mit **Produkt- und Serviceinnovationen** ernsthaft den Kunden zu dienen. Auch mit Innovationen, die intern oder gesellschaftlich bislang abgelehnt wurden. Realisieren sie einige davon. Trainieren Sie strukturelle Veränderungsbereitschaft und installieren Sie ein fortlaufendes Innovationsmanagement.

Überwinden Sie etwaige Abneigungen gegen Drohnen und Roboter und testen sie ihren Einsatz, erproben Sie Kooperationen. Es gibt mehr Möglichkeiten als bloß Gottesdienste in Autokinos abzuhalten. Wenn der Ticketingexperte Eventim mit Wirtschaftsprüfer PwC und anderen eine alternative Corona App entwickeln kann, dann können Sie Ihre Geldautomaten auch mit Iris-Scan ausstatten, Ihren Fertigungsmitarbeitern Brillen mit Distanzanzeigen anbieten oder Ihre Getränkedosen mit desinfizierenden Schutzhüllen versehen.
Einfallsreichtum hilft. Produzieren Sie nicht nur Gin, sondern auch Desinfektionsmittel. 3D-gedruckte Türöffner oder der ultraviolette Hygienestab von Knick´n´clean wären schon vor der Krise kundenfreundliche Innovationen gewesen.

### Geschäftsmodelle sollen durch PLANETARE Verträglichkeit Wiederholbarkeit ermöglichen.

Definieren Sie grundlegende **Schlüsselressourcen**, Kompetenzen, Technologien oder Rohstoffe. Spielen Sie Szenarien durch, in denen eine oder mehrere wegfallen und ergreifen Sie Maßnahmen, sie nachhaltig zu ersetzen. Bestimmen Sie ökologische Kosten und Wege zu deren Reduktion. Nutzen Sie Krisen als Katalysatoren, um ökologische Kosten zu mindern. Denken Sie aus diesem Blickwinkel über situative Markteintritts-Szenarien nach.

Vielleicht haben Sie schon vor der Krise ihre Abhängigkeit von Zulieferern aus China in Frage gestellt. Jetzt können Sie umstrukturieren, ihre internen Videochat-Kapazitäten ausbauen und gleichzeitig schädliche Flugreisen vermeiden. Testen Sie den Einsatz von Plastikfolien aus Fischschuppen von Marina Tex oder entwickeln Sie wie Feel the Peel aus Ihre Abfällen selber neue Verpackungen. Schaffen Sie sich für jede Schlüsselressource eine umweltverträgliche Alternative.

Im kontinuierlich ansteigenden Unsicherheitsgeschehen ist die Corona-Krise ein Extrem. Mit RAMP wollen wir helfen, die Bedingungen der im Welt-Unsicherheitsindex erkennbaren Veränderungen zu verstehen und ihnen zu begegnen. Denn die Versäumnisse der letzten zwölf Jahren seit der Finanzkrise dürfen wir uns kein zweites Mal leisten. Nur so werden wir auch morgen noch Gesellschaft und Märkte gestalten und nicht bloß Überkommenes verwalten.

**Sie wollen wissen, wie resilient Ihr Unternehmen ist?**
 **Dann machen Sie den kostenlosen**
### [RAMP Test](https://kup.id/ramp/test)

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The World Uncertainty Index and the four stages to resilience

Der Welt - Unsicherheitsindex und die vier Stufen der Resilienz

### Herausforderung
Die Deutsche Apotheker- und Ärztebank konsultierte K'UP in einer frühen Phase ihrer Strartegie-Überlegungen. Ziel war es, das Haus zukunftsweisend komplett neu auszurichten und den Wandel von einer komplexen Produkt- zu einer klaren Kundenorientierung sicherzustellen. Im Rahmen dieses Change Prozesses sollten Kultur-, Marken- als auch Portfoliofragen im Zentrum stehen.

### Strategie

Die apoBank hatte sich zu Projektbeginn bereits mit Umstrukturierungsplänen und ersten kulturellen Zielen beschäftigt. K'UP legte daraufhin frühzeitig den Grundstein für ein Verständnis der eigenen Historie bzw. Marken-DNA und baute über alle Geschäftsbereiche hinweg eine grundlegende Kundensegmentierung auf. Ausgehend von dem Wissen um die Bedürfnisse und Insights der Heilberufler, war es möglich, klare Portfolioempfehlungen zu geben, die neben einer Vision und Mission zur Neudefinition des gesamten Strategiehauses der Bank führten. Die digitalen Plattformideen waren ebenso Ausgangspunkt für eine langfristige strategische Planung, neue KPIs in der Business Intelligence (CLV) sowie für die komplette Neuaufstellung der Markenwerte, Positionierung und des Purpose der Bank.

Für die Aktivierung der Marke entwickelte K'UP nicht nur eine mehrjährige Brand Roadmap, eingängige Brand Behaviour Regeln, sondern zahlreiche Kommunikationsstrategien und Kampagnenpläne. Die aktive Arbeit an der Reputation der Marke wurde zudem notwendig, da sich die Bank im Change Prozess mit unvorhergesehenen IT-Problemen konfrontiert sah. So gelang es Kleinundpläcking nicht nur die Marke erfolgreich durch die Krise und einen nachgelagerten Corporate Design Prozess zu begleiten, sondern den Markennamen, Markenclaim und zentrale Customer Journeys neu auszurichten. 

Neben Marketing- und Vertriebsstrategien für einige Geschäftsbereiche und Konzerntöchter, wie der apoAsset, wurde K'UP mit der Inhouse Entwicklung einer kundenzentrierten Markenkampagne betraut. Die Kampagne zeigt nicht nur die Vielfalt individueller Lebensentwürfe, sondern beleuchtet, woraus Heilberufler ihre Kraft schöpfen und was ihnen auf dem Weg zu ihren Zielen im Leben wichtig ist. Die apoBank startet so in ein neues Zeitalter als Bank der Gesundheit, die es den Heilberuflern leicht macht, ihrer Berufung zu folgen, um Zeit für das Wesentliche zu haben.

**Die Zeit ist jetzt**

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apo bank - from a bank of professional associations to a bank of the health sector

apoBank – Von der Standesbank zur Bank der Gesundheit 

### Herausforderung
K'UP wurde gebeten, die Zukunftsbilder der Marken BMW, Mini und Rolls-Royce für die nächsten zehn Jahre zu entwickeln. 

### Strategie
Hierfür legte K'UP einen eigenen Prozess auf, baute ein internes Strategieteam auf und moderierten einen Konzern-weiten Prozess, der alle Beteiligten aus F&E, Design, Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb in einem Brand Lab zusammen brachte. Im Ergebnis führte ein stringenter Prozess alle Marken über individuelle globale Customer Insights zu konkreten Zukunftspotenzialen. Ob „Mein Antrieb. Mein Werk., „born to last“ oder „cultural enrichment“, letztlich wurden für alle drei Marken umfassende Produkt- als auch Experience-Potenziale definiert. Parallel durfte sich K'UP auch um die Marke BMW Motorrad sowie die Muttermarke der BMW Group kümmern.

**Drei Marken. Drei Zukunftsbilder. Viele Konzernbereiche.**

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BMW – My drive. My plant.

BMW – Mein Antrieb. Mein Werk.

### Herausforderung
K'UP wurde gebeten, den Zeitgeist “Modern Luxury” einzufangen, um hieraus den neuen globalen Gesamtauftritt der Marke Mercedes-Benz zu entwickeln.

### Strategie
Binnen kurzer Zeit wurde ein Brand Lab eingerichtet, um auf Basis der Markenstrategie die Arbeit von sechs Bereichen für 70 Märkte und ihrer Agenturen zu synchronisieren. Das Ergebnis definierte die neuen Markenstrategie „The personal best“, drei weltweite Kommunikations-Zielgruppen und acht Regeln, die erstmals alle Markenaktivitäten steuerten. Mit der daraus entwickelten Kampagne „[Grow up](https://media.daimler.com/marsMediaSite/de/instance/ko/Mercedes-Benz-Kompaktwagen-Kampagne-Grow-up--Geschichten-einer-neuen-Generation.xhtml?oid=15893404)“ schaffte es Mercedes-Benz den GLA vor allem in China an die Social Climber und damit an eine völlig neue Zielgruppe zu verkaufen und erreichte so im SUV Boom neue Absatzrekorde. In der Folge wurde das Brand Lab im Intranet ausgebaut und K'UP unter anderem mit der Entwicklung der Brand Roadmap, der Marketing Themenplanung, der digitalen Use Case Entwicklung für „Mercedes me“ und einer Motorsport Marketing Strategie betraut.

**Einen globalen Markenstil über zeitgemäßen Luxus definieren**


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Mercedes-Benz – The Personal Best

### Herausforderung
Die gerettete HSH Nordbank benötigte für ihre anstehende Privatisierung einen altlastenfreien Neustart mit neuem Namen, neuer Markenpositionierung und neuen strategischen Ansätzen für das künftige Geschäftsmodell.

### Strategie
Für die Neuausrichtung der ehemaligen Landesbank nahm K'UP eine umfangreiche Analyse des Unternehmens, seiner Historie und Geschäftsbereiche, der Wettbewerber sowie der Kundengruppen vor. Angestrebt wurde nicht nur eine umfangreiche Reorganisation, sondern eine zielorientierte Unternehmensführung sowie völlige Neupositionierung als mittelständische Geschäftsbank. Mit Hilfe eigener Marktforschungsstudien konnte K'UP aufzeigen, wie sehr den größten Geschäftsbereichen ein Generationswandel auf Kundenseite bevorstand. 
 Vor dem Hintergrund der jüngeren Zielgruppen wurden neue Geschäftsmodell-Ansätze auf Basis eines digitales Ökosystems entwickelt. Neben einer neuen Unternehmensvision und -mission sorgte eine umfangreiche Markenstrategie für die Wiederbelebung der hanseatischen Tugenden wie Klarheit und Aufrichtigkeit. Sämtliche Ansätze zur künftigen Geschäftsmodelloptimierung und Markenaktivierung wurden final in notwendige organisatorische und prozessuale Planungen überführt. So konnte die Bank bereits nach wenigen Jahren die Konsolidierung hinter sich lassen und durch steigenden Konzerngewinn und eine außergewöhnliche hohe Kapitalquote überzeugen.

**Vom staatlichen Geldinstitut zum marktorientierten Finanzplayer**

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HSH Nordbank – New start

HSH Nordbank – Neustart

### Herausforderung
Die große Herausforderung bei der Positionierung der Stadt Berlin als „City of Change“ war nicht nur die Entwicklung einer langfristigen Dachmarkenstrategie, sondern vor allem die Berücksichtigung und Einbindung der vielen unterschiedlichen Stakeholder in diesem Projekt.

### Strategie
Nach einer Investor Insight-Studie und einer internationalen B2C- und B2B-Marktforschung gelang es K'UP mit der Positionierung „Berlin – City of Change“ sämtliche Akteure aus Wirtschaft, Kultur, Politik und Bürgerschaft hinter eine gemeinsame Strategie zu stellen und so das Renommee der Stadt nachhaltig zu pro­fessi­o­nalisieren. Internationale Marktforschungen begleiteten das mehrjährige Kampagnenmanagement. Seitdem haben die Übernachtungen um 80 Prozent zugelegt, ist die Arbeitslosenquote um 30 Prozent gesunken und hat sich der Zuzug nach Berlin vervierfacht. Zudem begleitete K'UP die Marketingarbeit zur Stärkung der lokalen Identität und gezielten internationalen Etablierung als Wirtschaftsmetropole für Berlin Partner.

**Erhöhung der Kommunikationsrelevanz und –konsistenz durch den Aufbau von Strukturen zur Produktentwicklung und internationalen Marketingarbeit**

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Berlin – Research and strategy pave the way to a global brand

Berlin – Forschung und Strategie ebnen den Weg zur globalen Marke

### Herausforderung
Ausgangspunkt war die Idee eines neuen Unternehmens im Rohstoff- und Finanz­anlagegeschäft. Eine bis daher nicht dagewesene Investitionsplattform für strategische Metalle und seltene Erden wie zum Beispiel Gallium für die Solartechnik, Indium für TV-Geräte oder Wismut, das in der Medizintechnik zum Einsatz kommt. K'UP wurde dazu gebeten, einen ganzheitlichen Innovationsprozess zu führen.

### Strategie
Gemeinsam mit dem Kunden entwickelte K'UP die Produktinnovation und hinterlegte das Ganze mit einer Unternehmens- und Markenstrategie, einem Naming und einer stringenten Produktnomenklatur. Darüber hinaus wurde eine digitale Customer Journey entwickelt und ein Corporate Design aufgelegt, das die Basis für einen erfolgreichen Start in einen neuen Markt legte.

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Erden Invest – Pulling off something completely new in the financial market

Erden Invest – Etwas völlig Neues im Finanzmarkt unternehmen

Von A nach B mit einer App, die öffentliche Verkehrsmittel und Sharing Dienste kombiniert und den besten Weg findet. Das ist das Geschäftsmodell des finnischen Unternehmens MaaS Global. Mobility-as-a-service (MaaS) ist ein funktionaler Ansatz, der Nutzer*innen die gleiche Freiheit bieten soll, die sonst nur das eigene Auto hat: **jederzeit überall hinfahren zu können**.

Sie nutzen einen offenen Ökosystem-Ansatz, der es Mobilitäts-Anbietern ermöglicht, sich in die App zu integrieren und zu kooperieren. Die Sharing-Dienste und öffentlichen Verkehrsmittel werden auf der Karte angezeigt und es wird der schnellste oder günstigste Weg zum Ziel berechnet. Mit ihrem Tripguide unterstützt Whim nicht nur Sharing Dienste und öffentliche Verkehrsmittel, sondern dient vor allem als Mittel zur **günstigen Fortbewegung**.
 Zusammen mit der MaaS Alliance, einem internationalen MaaS-Verband aus diversen Stakeholdern, arbeiten sie eng mit Infrastruktur und Politik zusammen – auf regionaler bis internationaler Ebene, um die Mobilität für die breite Gesellschaft nachhaltig gestalten zu können.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als zirkuläres Ökosystem ist MaaS Global ein gutes Beispiel für das Impact Level 3.

### [MaaS Global](https://whimapp.com/)



 Photo © MaaS Global Whim

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Mobilität, die das eigene Auto ersetzt

MaaS Global - Mobilität, die das eigene Auto ersetzt

Als wären Fachkräftemangel und Coronakrise nicht schon genug, befeuert der Ukrainekrieg aktuell Rohstoffpreise und Inflation. Mit steigenden Finanzierungszinsen rücken digitale Investitionsziele aus dem Blick. Der Mittelstand ist also wirtschaftlich verunsichert, zumal Versorgungsengpässe in den kommenden Monaten zu einer weiteren Abschottung der Weltmärkte führen dürften. Das wird vor allem Deutschland als Exportnation empfindlich treffen.
 Doch bisher hat der Deutsche Mittelstand noch in jeder Krise wirtschaftliche Opportunitäten entdeckt. 
 Beispiel Klimakrise: der aktuelle UN-Klimabericht vom Mai 2022 zeigt auf, warum wir bereits in den kommenden vier Jahren mit einer weltweiten Erwärmung um durchschnittlich 1,5°C rechnen können. Man muss kein Wirtschaftsweiser sein, um zu erkennen, dass in der Klimakrise nicht nur extremer Handlungsbedarf, sondern auch enormes Geschäftspotenzial liegt.
 
Statt bloßem Green Washing, sollte dafür aber auch endlich das Kerngeschäft neu gedacht werden. Hierbei lassen sich drei Schritte im Umgang mit Nachhaltigkeit abstecken:

 **1. Verschaffe dir Transparenz** über deinen Ressourceneinsatz und deine Emissionen. Erkenne deine größten Umwelthebel.
 **2. Reduziere nicht nur klimaschädliche CO2-Emissionen**, sondern schließe Materialkreisläufe und ersetze Ressourcen durch nachhaltige Alternativen.
 **3. Entdecke zirkuläre Geschäftsmodelle**, mit denen du Kundenbedürfnisse auf völlig neue Art bedienst. Erzeuge auf diese Weise nicht nur ökonomischen Mehrwert, sondern baue dir ein resilientes Ökosystem auf, das planetaren und gesellschaftlichen Mehrwert schafft.


Viele Geschäftsführer*innen klagen, dass ihnen die Vielzahl neuer Themen und die Komplexität von Entscheidungen über den Kopf wachsen. Wie kannst du dieser Komplexität begegnen? Wie wird das Thema Nachhaltigkeit real?

**Führe dein Unternehmen als Ganzes** und nicht über Silos. Sieh es mit dem Blick eines Kunden, für den es eine logische Einheit ist. Vermeide also, Organisation, Marke, Geschäftsmodell oder Nachhaltigkeit voneinander zu trennen. Aus Sicht deines Kunden ist deine Unternehmensidentität unteilbar. Bring daher alle Verantwortlichen für diese Themen in deinem Unternehmen an einen Tisch.
Erhebe nicht nur auf allen vier Ebenen deinen aktuellen Stand, sondern lass die Verantwortlichen gemeinsam die Potenziale der kommenden Jahre entwickeln.
 Du wirst sehen, wie sehr Nachhaltigkeit von der Produktion bis zum Vertrieb alle Bereiche verbindet. Plane mit einer konsequenten Innovations-Roadmap verbindliche Proof-Points für die nächsten Jahre. Denn du hast alle Bereiche an einem Tisch, um diese Meilensteine gemeinsam zu realisieren. Ein neues Leitbild und starker Vorwärtsdrang werden das Ergebnis sein.

 **Hier unsere wichtigsten Learnings** als Strategen, die derartige Prozesse jeden Tag begleiten. 
Entgegen der landläufigen Meinung lassen sich mit nachhaltigen Unternehmensstrategien: 

 **·	Kosten reduzieren** durch geringere Material-, Emissions-, Entsorgungs- oder Energie-Kosten
 **·	Erträge maximieren** durch wettbewerbsfähige Produkte und glaubwürdiges Preis-Premium
 **·	Risiken minimieren** durch geringere Rohstoffpreis-, Versorgungs- oder Regulatorik-Abhängigkeit
 **·	Kunden binden** durch langfristig nachhaltige Leasing-, Reparatur- oder Kreislauf-Beziehungen
 **·	Mitarbeiter:innen motivieren** mit klarer Haltung, Organisationszielen und messbarer Wirksamkeit
 **·	Gesellschaften fördern** durch Sicherheit, faire Ausbildung und Bezahlung entlang der Lieferkette
 **·	Planet Erde regenerieren** durch Luft- und Gewässerreinigung, Bodenaufwertung und Artenschutz


Es geht nicht mehr darum, alles machen zu müssen, was Geld bringt. Nein, gemacht wird immer öfter, was uns als verantwortungsvolle Unternehmen nachhaltig weiterbringt. Ob „Cradle-to-Cradle“ oder zirkuläre Geschäftsmodelle: Nimm eine völlig neue Perspektive auf das Angebot und den damit verbundenen Mehrwert für deinen Kunden ein.
 Mittelständler werden künftig in Kunden-Lösungen statt Unternehmensprodukten denken. Schließlich ist längst klar, wir brauchen eigentlich Mobilität statt Autos. Wir wollen saubere Wäsche statt Waschmaschinen. Weniger ist oft richtiger. So können wir etwa Autos oder Mode fabrikneu, recycelt produziert oder bereits benutzt dem Kunden anbieten.

Um nachhaltige Geschäftsmodelle genauer definieren zu können, unterteilen wir in drei unterschiedliche Wirkungsebenen nachhaltiger Zirkularität. Welche das sind und was sie ausmacht, kannst du in unserem Artikel zu den **[drei Wirkungsebenen nachhaltiger Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** nachlesen.

Der moderne Unternehmer handelt nicht bloß gewinnorientiert, sondern bringt materielle, humane und planetare Performance in Balance. Dieses neue Streben nach „Useful Performance“ nennen wir Ultrapreneurship.

 **Fazit**
 Werde gerade in Krisenzeiten Teil der Lösung. Handel unternehmerisch sinnvoll. Setze Prioritäten neu und in deinem Team die Energie frei, gemeinsam etwas zu verändern. Entdecke, dass nachhaltige Geschäftsmodelle Spaß und Gewinn bringen. 
 

 **Fang gleich damit an!**

Du hast die Beispiele zirkulärer Geschäftsmodelle in unserem **[Blog](https://kup.id/up)** gelesen?
 Du willst unternehmerisch sinnvoll handeln, deine Prioritäten neu setzen und etwas verändern?
 Du willst auf einen Blick sehen, wo dein Unternehmen steht?
 Dann nimm dir 20 Sekunden Zeit für den kostenlosen **[RAMP Test](https://kup.id/ramp)**.

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Wie Unternehmen Nachhaltigkeit verstehen und für sich nutzen können

Das Berliner Startup Circular.fashion hat eine kuratierte Plattform entwickelt, auf der **nachhaltig produzierte und recycelte Ausgangsmaterialien** angeboten werden. Diese Plattform nennt sich Circular Material Library und hat zum Ziel, die Mode- und Textilindustrie mit wiederverwerteten Materialien zu versorgen, sodass Zirkularität direkt in der Design-Phase von Produkten berücksichtigt werden kann.

Des Weiteren hat das Startup den „circularity.ID® Open Data Standard” entwickelt: eine Datenbank, die Informationen über verwendete Materialien, deren Herkunft und Herstellungsprozesse speichert und als QR-Code-Etikett am fertigen Produkt angebracht wird. Das bietet auch Nutzer*innen die Möglichkeit, sich über Pflege und Reparatur zu informieren.
 Außerdem kooperiert circular.fashion mit Sortier- und Recycling-Facilities, um die ID optimal für das Lebenszyklusende eines Produkts nutzen zu können. Damit arbeitet circular.fashion an ganzheitlichen Lösungen die der gesamten Textil- und Fashion-Industrie helfen können, **zirkulärer und transparenter zu werden**.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als zirkuläres Ökosystem ist Circular.fashion ein gutes Beispiel für das Impact Level 3.


### [Circular.fashion](https://circular.fashion/en/)



 Photo © Circular.fashion

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Circular.fashion - Circular Material Library

Transparent statt fast fashion

Circular.fashion - Transparent statt fast fashion

Der niederländische Smartphone-Hersteller Fairphone setzt sich nicht nur für **ethisch faire Arbeitsbedingungen** bei der Herstellung seiner Produkte entlang der gesamten Wertschöpfungskette ein, sondern achtet bei der Produktion auch darauf, dass die Smartphones sowohl aus recycelten als auch aus **recycelbaren Materialen** gefertigt werden. Außerdem wird das Augenmerk auf die Reparaturfähigkeit und somit eine längere Geräte-Lebensdauer gerichtet.

Ferner hat Fairphone in Zusammenarbeit mit Recycling-Spezialisten, wie etwa dem französischen Unternehmen Cadaoz, ein Modell etabliert, wodurch Altgeräte vermehrt in den Wiederverwertungskreislauf gelangen sollen. Als Anreiz für die Zurverfügungstellung des Altgerätes wird dem Handy-Besitzer ein Wertgutschein ausgestellt, welcher bei Fairphone eingelöst werden kann.
 Laut Unternehmensangaben soll so im Jahr 2020 die Rückführung von 17.000 Altgeräten ermöglicht worden sein. Rund 40% der Geräte werden für den Gebrauchtmarkt aufbereitet und in Stand gesetzt, der Rest recycelt und verwertbare Materialen dem Kreislauf neu zugeführt.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als innovatives Geschäftsmodell ist Fairphone ein gutes Beispiel für das Impact Level 2.


### [Fairphone](https://www.fairphone.com/de/)



 Photo © Fairphone

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ON - The circular running shoe

Fairphone - Nachhaltigkeit in der Elektroindustrie

### Alles mal zusammen denken.

Fachkräftemangel, Klimawandel, Coronakrise, Ukrainekrieg, Rohstoffpreise, Inflation, Rezession…
 Wie rette ich mein Unternehmen?
 Reicht es aus, Kostenfragen zu lösen?
 Wie erschließen wir neue Erlösquellen?

Der entscheidende Schritt: Erinnere Dich, Du bist der Geschäftsführer, der Unternehmer und ja, auch der schöpferische Zerstörer (J. Schumpeter). 

 **Deine erste und einzige Frage: Wer oder was möchtest du und wo soll dein Unternehmen in zehn Jahren sein?**

Die Antwort lädt dein Tun mit Sinn auf. Entwickle also gerade in der Rezession eine starke Vision, ein Bild, wo du mit deinem Unternehmen hin möchtest. Verlasse hierzu gewohnte Pfade und frag dich, was du für deine Kunden, Mitarbeiter und deinen Planeten tun kannst, willst, musst. Dann durchbreche eure Silos und lade alle deine Verantwortungsträger in deine Vision ein, um sie gemeinsam mit uns und unserem **[CORING Prozess](https://kup.id/coring)** in eine Strategie zu übersetzen.

**Wie aus deiner Vision euer neues Mindset erwächst?**

Nutze die Chancen zirkulärer Geschäftsmodelle und nimm eine völlig neue Perspektive auf dein Kerngeschäft und Kundenversprechen ein.

Beerdige den ständigen Wachstumszwang, deinvestiere in alte Märkte und Themen und fokussier dich auf eure schrittweise Transformation.

Setze in deinem Team die Energie frei, gemeinsam etwas zu verändern. Bringt materielle, humane und planetare Performance in Balance. Geht hierbei über Grenzen hinaus, indem ihr scheinbar unmögliche Ziele anstrebt. Tut Dinge, die den Planeten und damit euch nachhaltig weiterbringen. Diese Energie macht ein modernes Unternehmertum aus. Wir nennen das **Ultrapreneurship**.

 **Fang gleich damit an!**

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Ultrapreneurship now

Nicht erst seit der Covid19-Pandemie boomt der Online-Versandhandel: Allein in Deutschland soll die Sendungsmenge laut Prognosen um nahezu 20% bis 2026 steigen*. Das bedeutet einen zumindest ebensolchen Zuwachs an **Einweg-Verpackungsmüll**. Dies zu verhindern hat sich der finnische Verpackungsspezialist RePack zum Ziel gemacht.
 Die Idee der Start-up-Gründer rund um CEO Jonne Hellgrenn: ein **Mehrweg-Kreislaufsystem für Verpackungen**. Für Glas- und Plastikflaschen oder Getränkedosen wurden solche Systeme bereits erfolgreich etabliert – warum sollte es nicht auch für Verpackungen umsetzbar sein?

In der Praxis ist das Mehrweg-Verpackungssystem simpel wie praktisch und vor allem zirkulär: RePack stellt Online-Händlern gegen eine monatliche Mietgebühr Beutel aus recyceltem Polypropylen zur Verfügung. Händler versenden darin ihre Waren, die Kunden retournieren die leeren Verpackungen direkt an RePack bzw. nutzen sie für Retouren an den Händler.
 Nach der Rücksendung werden die Versandtaschen – entweder von RePack oder dem Händler direkt – gereinigt und stehen für bis zu 40 weitere Versandumläufe zur Verfügung. 

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als innovatives Geschäftsmodell ist RePack ein gutes Beispiel für das Impact Level 2.


### [RePack](https://www.repack.com/de/)



 Photo © Original RePack Ltd
*Quelle: BIEK; KE-Consult, Statista 2022

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RePack - Packaging rethought

RePack - Verpackung neu gedacht

Ein **High-Performance-Laufschuh**, der aus zwei vollständig recycelbaren Biopolymeren besteht und nur im Abo erhältlich ist. Dieses Geschäftsmodell von ON kombiniert gleich mehrere Nachhaltigkeitsaspekte, um den Materialkreislauf bestmöglich zu schließen.
 Besonderheit der Schuhe ist, dass man sie nur Abonnement leihen kann, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass der Schuh zurückgegeben und effektiv recycelt wird. Nach Ablauf der Lebensdauer, mindestens 6 Monate, schickt man die Schuhe zurück, sie werden zu 100% zur Fertigung neuer Produkte verwendet und man erhält neue Cloudneo Schuhe.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als innovatives Geschäftsmodell ist RePack ein gutes Beispiel für das Impact Level 2.

### [ON](https://www.on-running.com/de-de/cyclon?g_adtype=search&g_acctid=981-546-0205&g_campaign=%5Bn:GSN%5D%5Bm:GER%5D%5Bl:DE%5D%5Bi:Brand%5D%5Bc:Shoes%5D%5Bcat:Shoe-Model_Cyclon%5D&g_campaignid=11096183974&g_adgroupid=105615424981&g_adid=463625567654&g_keyword=on%20cloudneo&g_keywordid=kwd-1535139656520&g_network=g&gclid=Cj0KCQiAg_KbBhDLARIsANx7wAzZTkl8SbqVGDuTidw_ruRvhecHH6zmhhQhMGLdg8zpZNRdd2Xup70aAtahEALw_wcB&gclsrc=aw.ds)



 Foto © ON

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CloudneoON - Der zirkuläre Laufschuh

Die Initiatoren des **[Labor Tempelhof](https://labor-tempelhof.org)** haben es sich zur Aufgabe gemacht, für Großkonzerte kreislaufwirtschaftliche Konzepte nach dem **„Cradle to Cradle“-Prinzip** (C2C) zu entwickeln und zu realisieren. 

In die Praxis wurde dieses Vorhaben erstmals im August 2022 bei **drei Konzerten auf dem Berliner Flughafen Tempelhof** umgesetzt. Die Großveranstaltungen dienten dabei als Testfelder, um die klima-, umwelt- und ressourcenpositiven Auswirkungen von C2C-Lösungen in der Realität zu messen und deren Skalierbarkeit zu überprüfen. 
 So wurde etwa der benötigte Strom zu 100% durch Ökostrom gedeckt, Phosphor aus Klärschlamm zurückgewonnen, leicht verschmutztes Wasser gereinigt und Toilettenspülungen zugeführt sowie ein soziales Awareness-Konzept entwickelt. Herausforderungen deckte das Projekt beispielsweise bei der Skalierbarkeit von Lösungen und bestehender (Mobilitäts-)Infrastruktur auf. Die Erkenntnisse wurden als Guidebook veröffentlicht und Wirtschaft, Politik und Veranstaltenden zur Verfügung gestellt.


Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Das Projekt Labor Tempelhof ist ein Beispiel für das **Impact Level 3 „Zirkuläre und nachhaltige Ökosysteme“**, da es sowohl eine systemische Transformation als auch die Entwicklung innovativer Lösungen für die breite Gesellschaft forciert sowie diverse gesellschaftliche Interessensgruppen einbindet (von Teilnehmenden über Startups bis Politik und Infrastruktur).




 Foto © Jörg Steinmetz für Labor Tempelhof

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Konzerte als zirkuläre Testfelder

Labor Tempelhof - Konzerte als zirkuläre Testfelder

Großbritannien produziert jährlich über 1 Mio. Tonnen Zucker. Davon werden rund 50% exportiert. Größter Zuckerhersteller ist **[British Sugar](https://www.britishsugar.co.uk)** , Tochtergesellschaft von Associated British Foods (ABF), die sich konsequenter **Abfallreduktion** und **Ressourceneffizienz** verschrieben hat.

Bei British Sugar entstehen aus den Abfallprodukten der Zuckerproduktion unter anderem Tierfutter, Mutterboden und Ethanol. **Das sorgt für Wachstum.** Das Unternehmen gehört zu den größten britischen Ethanol-Produzenten und hat sich zu einem bedeutenden Zulieferer für den petrochemischen und pharmazeutischen Sektor entwickelt.

Einem Drittel aller ABF-Fabriken ist es gelungen, 95% aller Abfälle zu recyclen oder wieder zu verwenden*. So entstehen **aus jeder produzierten Tonne Zucker weniger als 200 Gramm Abfallstoffe.**

In punkto **[Wirkungsgrad](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** ist British Sugar somit ein gutes Beispiel für das **Impact Level 1**, da sie die Produktion ihres Kernproduktes möglichst zirkulär gestaltet haben.



 Quellen: British Beet Research Organisation, Responsibility Report 2022, ABF


 Foto © Ulleo für Pixabay

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Optimierter Ressourceneinsatz

British Sugar - Optimierter Ressourceneinsatz

Das Unternehmen **[Dr. Schnell](https://www.dr-schnell.com)** ist auf die Produktion von Reinigungsmitteln für Gebäude und Großküchen spezialisiert. Für ihre Haushaltsreiniger der **ECO collection** haben die Münchner 2020 das Cradle-to-Cradle Gold Zertifikat bekommen.

Die ECO-Produkte werden als hochkonzentrierte Reinigungsmittel angeboten, die mit Wasser selbst verlängert werden können. Das reduziert Verpackungs- und Wasser-Verbrauch. Die Produkte werden frei von umwelt- und gesundheitsschädlichen Chemikalien hergestellt. In den Prozessen werden 100% Ökostrom, regionale Partner sowie recycelte Verpackungen genutzt, um den CO2-Fußabdruck zu senken.

In der Wasch- und Reinigungsmittelbranche haben immer noch der hohe Wasser- und Energieverbrauch die größten Auswirkungen auf die Umwelt.*

Mit ihren Maßnahmen zum **Schließen des ökologischen und technischen Kreislaufs** produziert Dr. Schnell im Branchenvergleich 45% weniger Abfall, nutzt 72% weniger Wasser** und erreicht so einen **[Wirkungsgrad](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** vom Impact Level 1**.


 Quellen:
 *IKW | Nachhaltigkeitsinitiative
 **Dr. Schnell Umwelterklärung 2022 S.35

Foto © Karolina Grabowska für Pexels

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Zirkuläre Reinigungsmittel

Dr. Schnell – zirkuläre Reinigungsmittel

Der Gebrauch und die Herstellung von Licht erzeugt 5%* der Treibhausgasemission der Welt. In der Europäischen Union werden allein 40% ** des elektronischen Abfalls nicht recycelt. Würde man die Lichtquellen aller EU-Länder auf LED umstellen, ließen sich 51 Mio. Tonnen CO2-Emissionen und 65 Mio. Euro Energiekosten pro Jahr einsparen. 

**[Signify](https://www.signify.com/global)**, ehemals Philipps Lighting, ist ein international führender Anbieter **effizienter Beleuchtungstechnik.** Das Unternehmen will für Gewerbe- und Privatkunden den Ressourcenverbrauch durch Lichtquellen signifikant verkleinern.
 
Mit ihrem Konzept **Licht als Service** (LaaS= Lighting as a service) bietet das Unternehmen eine zirkuläre Beleuchtungslösungen an. Gegen eine monatliche Abo-Gebühr übernimmt Signify die Verantwortung für die Lichttechnik von der Planung und Installation bis zur Instandhaltung. Die verwendeten Produkte sind für leichte Reparatur und Recycling konzipiert und werden zur Material- und Gewichtseinsparung durch 3D-Drucker hergestellt. Durch den Einsatz von KI im Lichtmanagement werden zusätzlich Energieverbrauch und Kosten reduziert. Die LED-Leuchten von Signify haben so nach eigenen Angaben einen 75% *** **niedrigeren ökologischen Fußabdruck** als herkömmliche Produkte. 


Mit seinem Fokus auf lange Lebensdauer und Wiederverwendbarkeit schließt Signify nicht nur Produktkreisläufe. Mit seinem LaaS-Geschäftsmodell hat das Unternehmen einen Zirkularitätsgrad von **[Impact Level 2](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**.


 Quellen:
 *https://ellenmacarthurfoundation.org/circular-examples/why-buy-light-bulbs-when-you-can-buy-light-signify 
 **https://www.signify.com/global/sustainability/green-switch/circular-economy
 ***https://www.signify.com/global/our-company/blog/sustainability/circular-economy-in-lighting


Foto © Skye Studios

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Licht als zirkulärer Service

Signify – Licht als zirkulärer Service

**[Techbuyer](https://www.techbuyer.com/de/)** ist ein internationales Unternehmen, das den Fokus auf den Kauf von gebrauchten IT-Geräten legt, um diese zu reparieren und **erneut als hochwertige Hardware zu verkaufen.**

Jedes Jahr werden 54 Millionen Tonnen elektronischer Abfall produziert. Dieser enthält wertvolle Materialien wie beispielsweise 7%* der weltweiten Goldvorkommen. Der Elektroschrott enthält zudem Plastik, Stahl und Aluminium, die für 30%** der weltweiten Emissionen verantwortlich sind. 

Um diesen Emissionen entgegenzuwirken, kauft Techbuyer monatlich über 50.000 einzelne IT-Komponenten, testet und überarbeitet 99% von ihnen**. Der Anteil, der nicht wiederverwertet werden kann, wird recycelt. Die Produkte von Techbuyer sind so nicht nur kostengünstiger, sondern werden zudem mit einer 3-Jahres-Garantie versehen.

Techbuyer pflegt Partnerschaften mit Lenovo, HPE & Dell. Das Team kann mittlerweile über **150 Hardware-Marken reparieren.** Um den Verpackungsmüll der Versandartikel zu reduzieren, kollaboriert das Unternehmen mit „Direct Foam and Packaging“. Diese stellen u.a. ihre Schaumstoffe aus 70% Kunststoffabfällen her. 

Mit ihrem Ansatz den Produktzyklus zu verlängern und den Verlust von wichtigen Materialien zu reduzieren, konnte Techbuyer den “Circular Economy Business of the Year 2020” Award gewinnen. Das Geschäftsmodell von Techbuyer steht somit für einen Zirkularitätsgrad des **[Impact Levels 2](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**.


 Quellen:
 *Techbuyer: How can a Circular Economy Lessen the Demand on the Mining of Critical Raw Materials? | The Leaders Council of Great Britain & Northern Ireland
 **Techbuyer Case Study (ynylep.com)



Foto © Techbuyer

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Refurbished IT 

Techbuyer – Refurbished IT 

### Herausforderung

Abfallwirtschaft, Straßenreinigung, Grünpflege, Straßenbau: Mit mehr als 750 Mitarbeitenden – davon 23 Nationalitäten- an mehr als 18 Standorten übernimmt der **[Aachener Stadtbetrieb](https://aachen.de)** zentrale Aufgaben der Daseinsvorsorge für die Stadt Aachen. Um Silos aufzulösen, die Komplexität der vielschichtigen Organisation zu bewältigen und um die Mitarbeiter zu motivieren und binden, wurden wir beauftragt, ein Leitbild mit gemeinsamen Werten zu gestalten.

### Strategie

Wir haben ein Leitbild entwickelt, mit dem wir die Stärke des Aachener Stadtbetriebes klar auf den Punkt bringen. Damit wollen wir nicht nur Identität und Freude stiften, sondern einen Handlungsrahmen schaffen, der die gemeinsame Plattform für die heterogene Organisation bildet. Für die Aktivierung haben wir drei konkrete Phasen erarbeitet, mit denen der Aachener Stadtbetrieb auch seine Organisation, seinen ökologischen Footprint und seine digitalen Werkzeuge entwickeln kann. Ein gemischtes Team von Change Botschafter*innen hat den Prozess mit viel Freude und Vertrauen begleitet und sich zum dauerhaften Dialoginstrument für die Geschäftsleitung etabliert.



 Foto © Nissan

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Ein Leitbild für neue Stärke und Gemeinsamkeit

Aachener Stadtbetrieb - Ein Leitbild für neue Stärke und Gemeinsamkeit

Wir wissen, die Herausforderungen sind groß und Anforderungen steigen: Fachkräftemangel, Innovations- und Veränderungsdruck, Digitalisierung, Professionalisierungsstau.

 **Ist Eure Organisation dem gewachsen?**

Obwohl die Personalarbeit viele Antworten auf aktuelle Krisen hat, stoßen Personalabteilungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen oft an ihre Grenzen - gerade wenn es darum geht, sich im administrativen und operativen Alltag als vollwertiger strategischer Partner zu behaupten.

Die Gründe dafür sind klar: Personalarbeit hat oft von der Digitalisierung noch nicht profitiert. Effizienz wurde nicht gesteigert und die Unternehmensstrategie nicht implementiert. Personaler*innen mussten bisher eher soziale als betriebswirtschaftliche Kompetenzen zeigen. 

 **Wie lassen sich neue Anforderungen mit dem alten Leistungsspektrum vereinbaren?**

Personalabteilungen brauchen eine maßgeschneiderte Strategie und Wertschätzung für Personaler*innen. Nur so werden sie nachhaltig transformiert und schaffen echten Mehrwert.

In vier Schritten unternehmen unsere Kunden die Transformation: 

Wir erheben den Status quo. 
Wir erarbeiten gemeinsam die inhaltlichen Prioritäten, die organisatorische Aufstellung der Personalabteilung und die erforderlichen Rollenprofile. 
Wir verdichten unsere Erkenntnisse zu einem einfachen Strategiepapier mit Umsetzungsplan. 
Wir unterstützen die eigentliche Umsetzung, meist im Kontext von Entwicklungsmaßnahmen. 

 **Welche konkreten Maßnahmen machen Personalabteilungen wirklich wirksam?**

**Definiert klare Rollen.** Die Rollenklärung zwischen Geschäftsführung und Personalleitung (z.B. Mitarbeiter-Fokus vs. Business-Fokus), ist der erste Schritt, sich gemeinsam zu entwickeln.

**Setzt einen strategischen Schwerpunkt.** Prioritäten müssen gemeinsam mit der Geschäftsführung entlang der strategischen Ziele definiert werden. Programme, die nicht zu den Prioritäten gehören, müssen radikal gestrichen oder an Externe vergeben werden. 

**Macht Talent Acquisition zur Priorität.** Eine gute Personalabteilung muss die Klaviatur der Personalbeschaffung komplett beherrschen. Dazu gehören Strategic Workforce Planning und Employer Branding. 

**Arbeitet mit Daten**. Durch HR Analytics lassen sich personalbezogene Erkenntnisse in strategische Entscheidungen übertragen. Ein regelmäßiger Kompetenzaufbau ist dabei unerlässlich. 


 Die Zeit für Veränderung ist jetzt. 
 **Stärkt Eure Personalabteilung und macht sie zu einem echten strategischen Partner im Unternehmen.**

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Wie helft Ihr Euren Personalabteilungen dabei, die Herausforderungen zu lösen?

**Drei strategische Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel**



In den kommenden Jahren ist der Fachkräftemangel eine der zentralen Herausforderungen des Mittelstands. Viele Unternehmen spüren das schon jetzt; anspruchsvolle Positionen zu besetzen, ist viel aufwendiger geworden und die Erwartungen der Kandidat:innen haben sich geändert. Zu diesem Ergebnis kommt die von K´UP durchgeführte [Mittelstandsbefragung](https://kup.id/article/know-your-priorities).



Wir stellen fest, dass in mittelständischen Unternehmen keine ausreichenden Maßnahmen getroffen werden, um sich am Arbeitsmarkt zu behaupten. Viele der von uns befragten Unternehmen möchten zur Bewältigung des Fachkräftemangels in Employer Branding und Personalmarketingmaßnahmen investieren. Das allein wird das Problem aber nicht lösen. 




**Wir empfehlen darum, in drei Feldern zu handeln:**




**1.	Investitionen in die Attraktivität des Arbeitsplatzes:**


Es reicht nicht aus, nur in die Arbeitgeberattraktivität nach außen zu investieren, denn spätestens seitdem es Kununu und Glasdoor gibt, erhalten Kanditat:innen Aufschluss darüber, wie es wirklich im Unternehmen zugeht. Mittlerweile ist es unter Absolventen auch üblich, Mitarbeitende direkt anzusprechen und nach Informationen über den möglichen Arbeitgeber zu fragen. Nur wer in eine attraktive employee experience investiert, hat einen Vorteil am Arbeitsmarkt. Früher hat der Mittelstand mit einem sicheren Arbeitsplatz, einem wettbewerbsfähigen Gehaltspaket, Kantine und Altersvorsorge gepunktet, heute ist deutlich mehr gefordert. 

Mitarbeitende erwarten neben einem sinnvollen Unternehmenszweck und gelebten Werten vor allem berufliche und persönliche Entwicklung. Sie wollen gemeinsam an der Erfüllung von motivierenden Zielen arbeiten und von ihren Führungskräften dabei unterstützt werden. Personalabteilung und Geschäftsführung verbessern ihre Arbeitgeberattraktivität, indem sie die Unternehmenskultur entlang der Unternehmenswerte weiterentwickeln, relevante Personalinstrumente einführen und Coaching als Führungsinstrument etablieren.




**2. Personalpolitik auf Workforce Planning ausrichten:**


Auch gut positionierte Arbeitgeber müssen lernen, sich an die dynamischen Bedingungen des Arbeitsmarktes anzupassen. Ihre Personalpolitik muss sich mit höherer Fluktuation, kürzerer Verweildauer und flexiblen Besetzungsoptionen (ggf. auch mit freien, externen Mitarbeitenden) auseinandersetzen. Vor allem im Recruiting, Talent Management und Onboarding sind Personalprozesse darauf auszurichten. Unternehmen, die der Fachkräftekrise resistent begegnen, sprechen auf der einen Seite geeignete Kandidat:innen gezielt an. Gleichzeitig machen sie aber auch das Beste aus einer erhöhten Fluktuation, indem sie dadurch zum Beispiel externes Wissen generieren.




**3. Mitgestaltung durch Bildungsinitiativen:**


Mittelständische Unternehmen sollten sich nicht nur auf staatliche Maßnahmen zur Erkennung und Förderung von Talenten verlassen. Sie müssen selbst Talente frühzeitig erkennen und weit verbreitete Bildungslücken aktiv schließen. Das gelingt zum Beispiel, indem sie (gemeinnützige) Bildungsinitiativen unterstützen. Dabei lernen sie außerdem den lokalen Arbeitsmarkt und dessen Akteure besser kennen. Stipendien, Praktika und andere Aktivitäten machen gleichzeitig Talente auf das Unternehmen aufmerksam.




**Die Erkenntnisse dieses Artikels vertiefen wir gern in einem persönlichen Gespräch. Bitte wende Dich dazu an unsere Resilienz-Expertin [Juliane](https://kup.id/shoulders/juliane-hueppe-1).**

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Drei Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

Angesichts der zurückhaltenden Konsumstimmung stehen immer mehr Unternehmen wie Adidas, Puma oder Zalando auch im neuen Jahr enorm unter Druck. Sinkende Absätze machen dringend benötigte Investitionen in Nachhaltigkeit oder Künstliche Intelligenz immer schwerer. Die Auswirkungen stärken die Pleiten von Start-Ups mit + 65% und von Unternehmen mit +26% zum Vorjahr, was einer Gesamtzahl von 15.000 Firmen entspricht.

Vor allem die Modebranche verzeichnet seit Monaten eine nie da gewesene Insolvenzwelle: Peek & Cloppenburg, Görtz, Reno, Hallhuber, Impressionen, Madeleine, Peter Hahn, Galeria Karstadt Kaufhof, Wormland. Mit der Sigma Insolvenz rutschten auch Sportscheck, Fahrrad(.de) und Tennis-Point in die Pleite. Neben den Konsum- traf es auch die Gebrauchsgüter, wie Römertopf, Zeller Keramik und Weck. Auch Möbelhersteller wie Arco, Nolte, Hülsta, Wesco und reihenweise Küchenhersteller meldeten 2023 Insolvenz an. Unter ihnen waren Firmen wie Warendorf, Hansa, Störmer, Lechner, Dan, Alno oder Quelle.

Und so beginnt das neue Jahr, auch angesichts von neuen Problemen im Suezkanal, für viele mit verschobenen Investitionen, verlängerten Lieferketten, gedrosselter Produktion und Überstundenabbau. Messerhersteller Zwilling schickt wie 40 Prozent der Möbelhersteller die Belegschaft in die Kurzarbeit.

**Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor?**

**Komplexe Situationen benötigen fokussiertes Handeln.**
Die Zeit der Silos ist vorbei. Jetzt gehören alle Verantwortungsträger im Unternehmen an einen Tisch. 

**Aufgabe:** Jeder arbeitet aus seinem Bereich heraus an einer **gemeinsamen Zukunftsstrategie** mit.

**Vorgehen:** Geschäftsmodell, Organisation, Marke und Nachhaltigkeit legen zusammen ein Lösungsszenario auf.

**Chancen:**
Wer neben Handels- auch direkte Kundenbeziehungen aufbaut, dem gelingt es meist auch diese zu kapitalisieren. Sprich aus **Direct-to-Consumer-Kanälen** signifikante eCommerce-Marge zu entwickeln. Wie das geht, dass dabei Handelspartner und Kund*innen glücklich werden, macht uns adidas seit dem Jahr 2000 vor. Aktive Kundendaten bieten in mehrfacher Hinsicht monetäre und planetare Ertragspotenziale. 

• Nur wer seine Kundendaten nutzt, kann sich über Zielgruppen-spezifische **Innovationen** im Markt differenzieren. So entwickeln zwei Gründer mit über 12.000 Fans ihr erstes Pfannendesign über eine Crowdfunding-Kampagne. Heute werden die Pfannenhelden(.de) monatlich von über 100.000 Menschen gelesen. Mit ihren STUR Guß-Pfannen aus Deutschland gewinnen Filip Mierzwa und Simon Köstler nicht nur Designpreise, sondern bieten 50 Jahre Garantie auf eine Pfanne im Preis von 150,- bis 300,- Euro. 

• Doch nicht nur für Design greift der Konsument tiefer in die Tasche. Er verzichtet, wie das Beispiel zeigt, ebenso gerne auf gesundheitsschädliche Beschichtungen (PTFE, PFOA, PFOS). In jedem Produktbereich gibt es Zielgruppen-Segmente, die in punkto **Nachhaltigkeit** eine Mehrpreisbereitschaft aufweisen. Dieses ist der schnellste Weg, Küchenhelfer aus Plastik durch andere Materialien zu ersetzen, Küchen temporär zu vermieten oder Elektrogeräte in neuen Kreisläufen zu refurbishen.

• Und ist ein spezifisches Zielgruppen-Segment erst einmal erobert, gelingt über die sozialen Medien die **Internationalisierung** ebenso kostengünstiger. Hierzu werden im Vorfeld Marktplätze eruiert, Portfolien zugeschnitten und Go-2-Market Kampagnen landesspezifisch überprüft. So lassen sich nicht nur zusätzliche Umsatz-Potentiale heben, sondern über Skaleneffekte die Ergebnisbeträge je Produkt steigern.

• Wer in Zeiten substituierbarer Produkte seine Kundendaten aktiv einsetzt, dem gelingt es zudem signifikant, die Gesamtdauer seiner Kundenbeziehung, sprich seine Kundenloyalität, zu erhöhen. Auf diese Weise lassen sich nicht nur Marketing- und Retouren-Kosten senken. Die meisten Verbraucher schätzen personalisierte Einkaufserlebnisse und direkten Service-Kontakt. So kann gezieltes Targeting die Kunden je Lebensphase zu gezielten Kaufanlässe animieren, was letztlich den gesamten Ertrag pro Einzelkunde, also den **Customer Lifetime Value**, erhöht.



**Ziel:** Das Kerngeschäft mit effizienter Aufstellung weiterentwickeln und **die direkten Kundenbeziehungen** aktiv nutzen, um über nachhaltige Innovationen ein höheres Preis-Premium zu erwirtschaften.

**Ergebnis:** Jede Krise wird mit den eigenen Kunden und ihrer Preisbereitschaft bestanden. Nur so lassen sich Portfolien, Maßnahmen und Ertragshorizonte schärfen. 

Das schafft **Klarheit in Zeiten des Wandels** und bringt das Unternehmen als auch den Planeten voran.

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Konsum- und Gebrauchsgüter verlieren ihre Kunden: Vier Chancen für eine bessere D2C-Strategie

Der Apothekenmarkt steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Die traditionellen Strukturen und Geschäftsmodelle werden durch ökonomischen Druck, Digitalisierung und verändertes Kundenverhalten zunehmend herausgefordert. Dieses White Paper skizziert die wichtigsten Entwicklungen im Apothekenmarkt unter besonderer Berücksichtigung der aktuellen Situation und zukünftiger Trends. 


**1. Apotheken-Sterben und ökonomischer Druck**

Mit ein/zwei Schließungen pro Tag, hat sich in den letzten Jahren ein dramatischer Trend des Apotheken-Sterbens abgezeichnet. Gab es Ende 2022 noch 18.068 Apotheken in Deutschland sind es zum Ende des dritten Quartals 2023 nur noch 17.733. 
Durch sinkende Roherträge, Preisdruck durch Versandapotheken und politische Kostendämpfungsmaßnahmen (z.B. Zwangsrabatte für Apotheken an die Krankenkassen) sehen viele Apotheken ihre Rentabilität gefährdet. Erschwerend kommt ein massiver Personalmangel hinzu, welche die Leistungsfähigkeit vieler Apotheken beeinträchtigt. 

Das Mehr- und Fremdbesitzverbot ist hier Fluch und Segen zugleich. Auf der einen Seite wird so das regionale Überleben vieler Apotheken sichergestellt. Andererseits werden unternehmerische Spielräume, durch Begrenzungen für Kapitalzuflüsse und Synergien durch Skalierungen, stark eingeschränkt. 


**2. Digitalisierung und Versandhandel im Apothekenmarkt**

Der Versandhandel, die Digitalisierung und die derzeitige Einführung des elektronischen Rezeptes verändern massiv das Kundenverhalten im Apothekenmarkt. Der Marktanteil der Versandapotheken und digitalen Apothekenplattformen für apothekenpflichtige Arzneimittel, welche ohne ärztliches Rezept in der Apotheke gekauft werden können, liegt bereits bei über 20%. Bei rezeptpflichtigen Produkten liegt der Anteil momentan bei 1,2%, wobei hier durch die Einführung des elektronischen Rezeptes (eRezept) mit einem schnellen und signifikanten Zuwachs gerechnet wird. 

Das eRezept eröffnet Potenziale sowohl für Versorgungsoptimierung durch bessere Interaktions-Checks und Medikationsmanagement für Chroniker und für mehr Komfort in der Versorgung beispielsweise durch same-day-delivery, was mehrmalige Gänge zur Apotheke spart. Zusätzliche Möglichkeiten einer verbesserten Patientenversorgung schaffen elektronische Patientenakten und ein digitaler Medikationsplan. Digitale und telemedizinische Angebote, Online-Sprechstunden und „KI-gestützte Fern-Diagnostik“ wären so beispielsweise möglich. 


**3. Neue Akteure im Gesundheitsmarkt**

Inmitten dieser Veränderungen positionieren sich neue, durchaus mächtige Akteure im Gesundheitssektor. So hat aktuell öffentlichkeitswirksam Christoph Werner, der Konzernchef von dm drogerie markt, angekündigt, in den über 2.000 dm Filialen künftig auch Gesundheitsleistungen anbieten zu wollen. Entsprechend seiner Vision sollen so auch Präventions- und Gesundheitsberatungen durchgeführt, Impfungen angeboten, Diagnosen gestellt und Arzneimittel abgegeben werden. 

Schon heute zählen Drogerie-Discounter und Supermärkte zu den wichtigsten Vertriebskanälen für Nahrungsergänzungs- und Medizinprodukte. Am stärksten nachgefragt sind hier Vitamine und Mineralstoffe. Das Segment Erkältung erfährt jährliche Absatzsteigerungen, ebenso wie Sortimente im Bereich Magen & Verdauung, Muskel, Nerven, Fitness und Augen. 

Nicht überraschend ist es demzufolge, dass die Ausweitung der Gesundheitsanbieter über Arztpraxen und Apotheken hinaus, in anderen Ländern schon etabliert ist. So machen in den USA Drogerien mit integrierten Apotheken („Drugstores“), zwei Drittel ihres Umsatzes mit Produkten oder Dienstleistungen, die hierzulande Apotheken und ärztlichen Leistungserbringern vorbehalten sind. 


**4. Apotheke light**

Die Veränderungsdynamik wird durch eine Ankündigung des Bundesgesundheitsministers verschärft. In einem veröffentlichten „Eckpunktepapier zum Bürokratieabbau im Gesundheitswesen“ sollen verschiedene regulatorische Anforderungen an Apotheken reduziert werden. Im Mittelpunkt der Diskussion steht dabei die Absicht „Apotheken Light Filialen“ zu ermöglichen, welche eine deutliche Herabstufung des Standards zu den bisher geltenden Regelungen vorsieht.

So sollen in Apotheken Filialverbünden Labor und Rezeptur nur noch an einem Standort vorgehalten werden müssen. Mit der Möglichkeit zur Telepharmazie, also der Nutzung technischer Einrichtungen zur Videokonsultation, kann die Arzneimittelabgabe in „Apotheken Light“ auch ohne anwesende Apothekerin oder Apotheker durch eine pharmazeutisch-technische Assistenz (PTA) erfolgen. 

Sollten diese politischen Planungen tatsächlich realisiert werden eröffnet dies völlig neue Optionen, wie zum Beispiel die Möglichkeit von sogenannten Shop-in-Shop-Apotheken. die auch das Fremdbesitzverbot in Frage stellen und Drogeriemärkten oder anderen Filialisten die Möglichkeit von z.B. Shop-in-Shop-Apotheken eröffnet. Vorangegangene Gesetze oder Annahmen wie das Fremdbesitzverbot könnten ernsthaft in Frage gestellt werden. 


**5. Herausforderungen und Chancen für die Akteure - was bedeutet das für Apotheken und Drogerien?**

Erst einmal lässt sich festhalten, dass das Thema Gesundheit durch den demografischen Wandel in den kommenden Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnt. Steigende Lebenserwartung und zunehmende Morbidität trifft auf rückläufige Arzt- und Apothekenzahlen und reduzierte medizinische Kapazitäten. Die wachsende Zahl älterer Menschen benötigt ein immer moderneres Angebot an Gesundheitsleistungen sowie an Arzneimitteln und Medizinprodukten, während bei jüngeren Menschen Lebensqualität und ein gesundes Leben im Vordergrund steht. 

Im Rahmen oben beschriebener Entwicklungen (Digitalisierung, Versandhandel, etc.) wird sich im Versandapotheken-Markt eine weitere Konsolidierung auf wenige mächtige Akteure einstellen. Beispielshaft wird dies verdeutlicht durch eine neue Studie von Smile.BI. Laut dieser wäre Amazon binnen drei Jahren Marktführer im Apothekenmarkt, vorausgesetzt der e-Commerce Gigant würde in den Markt einsteigen. In den USA rangiert Amazon schon jetzt auf Platz zwei der „Top-E-Pharmacies“. 

Drogerien und Lebensmittelketten könnten aufgrund ihrer Abdeckung der Fläche auch im ländlichen Raum mit Shop-in-Shop Apotheken spürbaren Versorgungs-Mehrwert bieten. Hierfür wären sie allerdings auf Geschäftspartner in der Gesundheitsbranche angewiesen, was in zwei unterschiedlichen Szenarien münden würde. Zum Betreiben von Shop-in-Shop Apotheken kämen Partnerschaften mit regionalen Apotheken in Frage. Ein alternatives Szenario ist ein Versand-Apotheken-Konzept, welches gerade durch die Einführung des elektronischen Rezeptes interessanter denn je wird. Bei beiden Szenarien wird es darauf ankommen durch digitale Direct-to-Consumer Angebote Kundendaten aktiv zu nutzen. Gerade im Zusammenspiel mit einer immer besser werdender KI könnten Kundenbedürfnisse anhand von demografischen Variablen und vorherigen Käufen antizipiert und ggf. in Abomodelle umgewandelt werden. Ebenso könnten sich Vor-Ort-Apotheken zu „Versorgungsapotheken“ weiterentwickeln. Im Vordergrund ständen dann umfassende pharmazeutische Dienst- und Serviceleistungen, wie Arzneimittel-Therapiesicherheit oder Pflegeberatung. 

Unabhängig davon, ob alle Ideen aus Lauterbachs Eckpunktepapier verwirklicht werden oder nicht, die Apothekenbranche steht vor erheblichen Herausforderungen. Wer es schafft, direkte Kundenbeziehungen aufzubauen und Kundendaten aktiv zu nutzen, um so Patientenbedürfnisse zu antizipieren und zudem in der Lage ist, trotz des hohen Transaktionsvolumens genügend Beziehungsvertrauen zu pflegen, der wird aus dieser Krise als Gewinner hervorgehen. 

 


**Weiterführendes Interview anhören:**

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Entwicklungen im Apothekenmarkt: Eine Analyse der aktuellen Trends und zukünftigen Herausforderungen 

Bei einer fünf Kilometer langen Autofahrt entsteht in etwa so viel CO₂ wie bei der Herstellung einer Flasche Wein. Und das sogar noch ohne den dazugehörigen Transport zum Konsumenten. Die traditionelle, runde Glasflasche sorgt in der **Wertschöpfungskette der Weinindustrie** mit einem Anteil von über 50% für **den größten CO₂-Fußabdruck.** 

**[Packamama](https://packamama.com)** aus Großbritannien will dieses Problem mit einer innovativen Form angehen. Rot- und Weißwein werden in **flachen Flaschen** angeboten, die effizienter stapelbar sind und sogar durch den Briefkastenschlitz passen. So passt mehr als doppelt so viel Wein auf eine Palette, wodurch ein Großteil an Kosten eingespart und die Zustellung per Post erleichtert wird, was wiederum Emissionen einspart. 

Die Flasche von Packamama hat denselben Inhalt wie traditionelle Glasflaschen, aber fällt zwei Zentimeter höher aus. Zudem ist sie 87% leichter als traditionelle Weinflaschen, da sie aus 100% recyceltem PET hergestellt wird. 

Dank der Zusammenarbeit mit "The Wine Society", einem führenden Online-Händler und Weinclub für **monatliche Weinabonnements**,  ist es Packamama gelungen, sowohl seine Bekanntheit in der Weinbranche zu steigern, als auch seine Briefkasten-Technologie erfolgreich umzusetzen.

Packamama hat somit ein völlig neues, zirkuläres Produkt vom **[Impact Level 1](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** auf den Markt gebracht. Im Vergleich zu konventionellen Weinflaschen konnten an vielen Stellen in der Wertschöpfungskette - von der Herstellung, über die Auslieferung, bis zum Recyclingprozess - der **CO₂-Fußabdruck reduziert** werden.

Quellen:

 [Hüwelmeier, Judith: Wie klimaschädlich ist Wein?, in: SWR Wissen, 14.03.2023, [online]](https://www.swr.de/wissen/1000-antworten/wie-klimaschaedlich-ist-wein-100.html#:~:text=Wenn%20man%20sich%20die%20CO2,kommt%20noch%20der%20Transport%20hinzu.)
 [Garçon Wines: We’re building the wine brands of the future, in: Garçon Wines, o.D.,[online]](https://www.garconwines.com/about)
 [Yu Lim, Guan: Flat future: Garçon Wines eyes Oceania and China with ‘sustainable’ wine bottles that fit through letterbox, in: Foodnavigator Asia, 21.05.2020, [online] ](https://www.foodnavigator-asia.com/Article/2020/05/21/Flat-future-Garcon-Wines-eyes-Oceania-and-China-with-sustainable-wine-bottles-that-fit-through-letterbox)

Foto © Jill Wellington (Pexels)

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Die Innovative Weinflasche 

Packamama – Die Innovative Weinflasche 

**Herausforderung**

Das Familienunternehmen [THIMM](https://www.thimm.com/de/) ist führender Lösungsanbieter für Verpackung und Distribution von Konsumgütern. Im Rahmen eines Generationswechsels bestand die Herausforderung in der Entwicklung einer neuen Unternehmensidentität inklusive strategischer Planung für Organisations-, Kultur- und Markenstrategie.  

**Strategie**

In mehreren parallelen Arbeitsgruppen wurden Kunden und Mitarbeitende befragt und auf Basis der Firmen-DNA eine Strategie entwickelt, die die Modernisierung und Digitalisierung der Wertschöpfungskette und THIMM als nachhaltigen Lösungsanbieter vorsieht.  

Ferner wurden nicht nur Vision und Mission, sondern die gesamte Unternehmensidentität neu deﬁniert und strategische Handlungsfelder ausgeplant. So konnte neben einer Führungs- und Kultur-Leitlinie auch eine neue Markenstrategie entwickelt werden.

Die neue Markenidentität und -kultur von THIMM fungierte als Grundstein für eine analoge sowie digitale Relaunch-Kampagne, die europaweit intern wie extern kommuniziert und umgesetzt wurde. Im Ergebnis entstand so nicht nur ein neues Corporate Design, sondern auch der Claim **„When simplicity feels good. It’s THIMM time“.**  


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THIMM - Neuausrichtung der Unternehmensmarke und -kultur

### Herausforderung

Teams, die eine Ausgründung aus dem Unternehmen wagen, erleben Unsicherheit und stellen sich große Fragen: Werden wir neue Kunden finden? Schaffen wir es, unser Angebotsprofil zu stärken? Wie werden wir sichtbar und bauen unsere eigene Marke auf? Bei der Ausgründung des Berliner und Potsdamer
Teams der Kanzlei Boehmert & Boehmert war es nicht anders. Darum einigte sich der Partnerkreis, uns mit der Entwicklung ihrer Unternehmens- und Markenstrategie zu betrauen.

### Strategie

Mit Blick auf den Wettbewerb rückten Werte wie Kundenzentrierung, Aufbruch und Unkompliziertheit in den Vordergrund. Die Analyse des Mandanten der Zukunft zeigte uns bald, dass das Geschäftsmodell der IP-Spezialkanzlei eine starke digitalen Transformation erfährt.
 Kollaborative Netzwerkansätze werden dabei zum Mittel der Wahl für neue Themen und Geschäftsfelder. Als Dienstleister der Zukunft wird die Kanzlei zur Wahrung von Qualität, Schnelligkeit und Transparenz daher Teilleistungen automatisieren und einen klaren Plattformansatz verfolgen.

Nicht nur die Strategie schuf Klarheit, sondern auch unsere Empfehlung den prägnanten Namen „Nordemann“ in den Mittelpunkt zu stellen. Seit Gründung zählt Nordemann nicht nur zu den Best Lawyers, besetzt vordere Rankingplätze bei [WiWo Legal All-Star](https://www.wiwo.de/finanzen/legal-all-stars-2021-das-sind-die-besten-anwaelte-ihres-fachs/28079454.html) oder Legal 500. Die Kanzlei wurde ein Jahr nach Start vom JUVE Verlag als [Media Law Firm of the Year](https://www.juve.de/juve-rankings/deutschland/kanzlei-des-jahres-medien/) ausgezeichnet.

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Nordemann                                                      - Ausgründung mit Auszeichnung

Tempelhofer Freiheit

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