### **Wo komme ich her?**

Ich bin Jahrgang 1970 - also aus dem Jahr, in dem Thor Heyerdahl mit
seinem Papyrusboot erstmals den Atlantik überquerte. Ich komme aus
Hannover und habe außer meiner Akzent-Freiheit das große Glück, mein
Leben lang selbstständig zu sein. So kann ich mich mit dem beschäftigen,
was mir am meisten Freude bereitet – Marken.
Meine erste Firma - ein Snowboard Label – habe ich mit meinem Bruder zu
Schulzeiten gegründet. Während des BWL-Studiums in Bamberg habe ich
dann eine Franchise Sportkette aufgebaut und bei adidas im Marketing
gearbeitet.
Durch einen Zufall bekam ich vor dem Examen meinen ersten Auftrag für
den Markenrelaunch eines B2B-Kunden. So gründete ich kurz darauf in
Berlin mit der rotor°Mediengruppe eine Fullservice-Agentur. Unser
Wachstum geriet jedoch mit dem Aufkommen des Internets außer
Kontrolle und so stand ich zur Geburt unserer ersten Tochter vor meiner
ersten und letzten Pleite.

Dann hatte ich das große Glück Jochen Pläcking kennenzulernen und
gründete mit ihm 2005 die Markenberatung kleinundpläcking. Mit ihm
durfte ich nicht nur eine großartige Zeit verbringen. Jochen ist in punkto
Großzügigkeit und Nachsicht bis heute mein Vorbild. Und so haben wir
seitdem nicht nur viele große und kleine Marken strategisch begleiten
dürfen. Wir haben es zudem geschafft, uns von einer reinen
Markenberatung permanent weiterzuentwickeln.

Heute bringt unser Strategieteam Unternehmen in Marken-,
Unternehmens-, Organisations- und Nachhaltigkeitsfragen umfassend
nach vorne. Das sorgt nicht nur für noch engere Kundenbeziehungen,
sondern macht mir große Freude. Mit der Zeit habe ich angefangen,
Vorlesungen für strategische Markenführung zu geben. Das darf ich heute
noch an der WHU in Vallendar.

### **Was treibt mich an?**

Ich bin nicht nur gerne in Bewegung, sondern bewege auch gerne Dinge
nach vorne. Das gilt für mich, meine Familie und unser Unternehmen.
Hier empfinde ich es jeden Tag als Glück, als einer von vier Partnern,
unsere Kunden in markenstrategischen Fragen beraten zu dürfen.
Zudem habe ich es mir als Ziel gesetzt, die alten Ideale des Homo
oeconomicus zu überwinden und eine nachhaltigere Wertschöpfung zu
fördern. Ich nenne das den Homo in mundum.

Ich weiß, dass es unserer Generation gelingen kann, Produktivität nicht auf
Kosten Einzelner oder unseres Planeten zu entwickeln. Wenn wir
verantwortungsbewusst handeln wollen, müssen wir lediglich
unternehmerische Performance über eine Gleichgewichtung von
materiellem, humanem und planetaren Mehrwert definieren. Wir nennen
das RAMP und wollen damit nicht nur vorangehen, sondern auch noch
Spaß haben.

In meiner Heimat Potsdam wie in Berlin begegne ich jeden Tag Menschen,
die unternehmerisch nachhaltig agieren. Das spornt mich an.

### **Was ist meine Strategie?**

Mut und Demut.

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### Vita

- Strategische Markenführung, K‘UP
- Dozent für Markenführung, WHU Beisheim School of Management
- Head of Strategy, AM Creative
- Gründer und Geschäftsführer, rotor°Mediengruppe
- Junior Marketing Manager, adidas
- Diplom-Kaufmann
- Sparkassenkaufmann
- Gründer Klein Schneebretter
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Von A nach B mit einer App, die öffentliche Verkehrsmittel und Sharing Dienste kombiniert und den besten Weg findet. Das ist das Geschäftsmodell des finnischen Unternehmens MaaS Global. Mobility-as-a-service (MaaS) ist ein funktionaler Ansatz, der Nutzer*innen die gleiche Freiheit bieten soll, die sonst nur das eigene Auto hat: **jederzeit überall hinfahren zu können**.

Sie nutzen einen offenen Ökosystem-Ansatz, der es Mobilitäts-Anbietern ermöglicht, sich in die App zu integrieren und zu kooperieren. Die Sharing-Dienste und öffentlichen Verkehrsmittel werden auf der Karte angezeigt und es wird der schnellste oder günstigste Weg zum Ziel berechnet. Mit ihrem Tripguide unterstützt Whim nicht nur Sharing Dienste und öffentliche Verkehrsmittel, sondern dient vor allem als Mittel zur **günstigen Fortbewegung**.
 Zusammen mit der MaaS Alliance, einem internationalen MaaS-Verband aus diversen Stakeholdern, arbeiten sie eng mit Infrastruktur und Politik zusammen – auf regionaler bis internationaler Ebene, um die Mobilität für die breite Gesellschaft nachhaltig gestalten zu können.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als zirkuläres Ökosystem ist MaaS Global ein gutes Beispiel für das Impact Level 3.

### [MaaS Global](https://whimapp.com/)



 Photo © MaaS Global Whim

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Mobilität, die das eigene Auto ersetzt

MaaS Global - Mobilität, die das eigene Auto ersetzt

**Nachhaltigkeitsthemen gewinnen an Relevanz**

Fast kein Unternehmen kann sich heutzutage dem Thema Nachhaltigkeit entziehen. Neben KonsumentInnen sind es vor allem Gesetze auf nationaler und EU-Ebene, die den Druck auf Unternehmen erhöhen. So hat sich vor allem die Europäische Union 2019 ein großes Ziel gesetzt: **bis 2050 soll Europa als erster Kontinent klimaneutral werden**. Ein Beispiel, wie die EU dies vorantreiben will, ist die **Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)**, welche sich mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen beschäftigt. Konnten bisher Nachhaltigkeitsberichte auf Basis einer Selbstverpflichtung verfasst und veröffentlicht werden, wurden nun klare Unternehmensgruppen gebildet, welche ab bestimmten Zeiträumen unter die Nachhaltigkeitsberichterstattung fallen. So werden **ab 2025 Unternehmen berichtspflichtig**, die zwei von folgenden drei Kriterien erfüllen: 1) Bilanzsumme >25 Mio. € 2) Nettoumsatzerlöse > 50 Mio. € 3) Zahl der Beschäftigten > 250.¹ Ziel der neuen Berichtspflicht ist es, zentrale Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekte in Unternehmen offenzulegen und damit besonders dringende Probleme in den Fokus zu rücken. 

**Die Doppelte-Wesentlichkeitsanalyse (DWA) als Herzstück des Nachhaltigkeitsberichts**

Als Ausgangspunkt des Nachhaltigkeitsberichts werden über die Durchführung der DWA sowohl die Auswirkungen von Unternehmen auf die Umwelt als auch die Auswirkungen der Umwelt auf das Unternehmen erfasst. Hierfür werden alle Stakeholdergruppen vorab identifiziert und nach Relevanz für das Unternehmen bewertet. Im Weiteren werden dann die erfassten Themen aller Gruppen nach finanzieller und materieller Wesentlichkeit bewertet. Ersteres umfasst Informationen, die wesentliche Auswirkungen auf die finanzielle Leistungsfähigkeit, Position oder den Zahlungsstrom eines Unternehmens haben. Die materielle Wesentlichkeit hingegen bezieht sich auf Informationen, die für die Bewertung der wirtschaftlichen Lage und Zukunftsaussichten eines Unternehmens durch seine Stakeholder entscheidend sind. 

Durch die Offenlegung der wesentlichen Themen fungiert die **DWA als Ausgangspunkt für eine zukünftige Nachhaltigkeitsstrategie- und Initiativen**. Um von dieser Grundlage zur Nachhaltigkeitsstrategie zu gelangen, müssen im **nächsten Schritt Zielbilder** für die als wesentlich priorisierten Themen entwickelt werden. Hierzu ist es empfehlenswert, eine Future Roadmap, also eine Betrachtung von branchenspezifischen und sonstigen relevanten Trends, heranzuziehen. Die **Future Roadmap ist essenziell**, um zukünftige Entwicklungen und Herausforderungen zu antizipieren und daraus konkrete Maßnahmen sowie strategische Ziele abzuleiten, die das Unternehmen nachhaltig und zukunftssicher positionieren. 

**Mit der Doppelten Wesentlichkeitsanalyse zum Nachhaltigkeitsvorreiter.**

Viele Unternehmen betrachten die neuen Gesetze zurecht als große Herausforderung. Nichtsdestotrotz haben Unternehmen zwei Möglichkeiten mit den neuen Regularien und der DWA umzugehen. Eine einfache und kurzfristig energiesparende Option ist es, die Vorgaben abzuarbeiten und anschließend theoretisch zum „Business as usual“ zurückzugehen. 

Die alternative Option ist es, **die DWA als Chance** zu sehen, sich im Wettbewerb klar auf Nachhaltigkeit zu positionieren und ggf. sogar Vorreiter in der eigenen Industriesparte zu werden. Die Gründe hierfür sind nicht nur moralischer Natur, sondern ergeben vor allem rein wirtschaftlich gesehen Sinn. Zum einen besteht ein klarer Wunsch der KonsumentInnen nach mehr Nachhaltigkeit und Transparenz. Laut einer aktuellen Simon-Kucher Retail Studie ist für 45% der Kundschaft Nachhaltigkeit ein entscheidender Faktor bei der Händlerwahl.² Anders gesagt: Kundenpräferenzen treiben längst die Nachfrage nach Nachhaltigkeit. Unternehmen, die diese Nachfrage nicht bedienen, riskieren langfristig wertvolle Marktanteile und Kunden zu verlieren. 

Zum anderen ist zu erwarten, dass Nachhaltigkeits-Regularien in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Beispielsweise haben die EU-Staaten kürzlich das europäische Lieferkettengesetz endgültig beschlossen. Mit dem Gesetz sollen Unternehmen nicht nur bei Menschenrechtsverstößen zur Rechenschaft gezogen werden, sondern auch zeigen, wie ihr Geschäftsmodell das Ziel unterstützt, die Erderwärmung auf 1,5°C zu begrenzen. Unternehmen, die sich nicht proaktiv auf die Zukunft vorbereiten, müssen daher in den nächsten Jahren erheblichen Mehraufwand betreiben, um mit den gesetzlichen Anforderungen und den Entwicklungen der KonsumentInnen Schritt zu halten. 

**Mit der DWA zukunftsfähig werden**

Durch die Nutzung der Doppelten Wesentlichkeitsanalyse als strategisches Werkzeug, können Unternehmen nicht nur regulatorische Anforderungen erfüllen, sondern auch eine **Vielzahl von Vorteilen** realisieren. Diese umfassen unter anderem:

•	Tiefgreifendes Verständnis für alle Stakeholdergruppen 

•	Ganzheitliche Bewertung durch Identifizierung finanzieller und nicht-finanzieller Aspekte

•	Aufdecken von Risiken und Chancen und Etablierung eines Risikomanagements

•	Integration von Nachhaltigkeit in die Geschäftsstrategie

•	Weiterentwicklung des Geschäftsmodells zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit

•	Langfristige Kostensenkung und Effizienzsteigerung

Auf diese Weise ist die DWA schon jetzt ein unverzichtbarer Faktor für Unternehmen, die gesellschaftspolitische Verantwortung anstreben und wirtschaftlichen Erfolg langfristig sichern wollen. Beispielshaft lässt sich dies an ehemaligen Kunden veranschaulichen. So konnte ein Messeanbieter die Erkenntnis erlangen, dass die digitale Infrastruktur sowie der Betrieb der Gebäude und des Geländes die entscheidenden Handlungsfelder sind. Bei einem Logistikanbieter wurden wiederum der Energieverbrauch und Emissionsausstoß sowie die Kundendiversifizierung als wesentlich erachtet. In beiden Beispielen wurden im nächsten Schritt, die als wesentlich identifizierten Handlungsfelder in eine Nachhaltigkeitsstrategie überführt. 

Egal, ob Unternehmen bereits von den neuen Gesetzen betroffen sind oder nicht, ist klar, dass Nachhaltigkeit in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen wird. Wer es schafft, sich jetzt klar auf Nachhaltigkeit zu positionieren und damit Kundenwünsche erfüllen kann, wird als Gewinner aus dieser Herausforderung hervorgehen.

¹ [European Parliament, Council of the European Union: Directive (EU) 2022/2464 of the European Parliament and of the Council of 14 December 2022 amending Regulation (EU) No 537/2014, Directive 2004/109/EC, Directive 2006/43/EC and Directive 2013/34/EU, as regards corporate sustainability reporting (Text with EEA relevance), in: EUR-Lex, 14.12.2022., [online]](https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:32022L2464)

² [Klein, Linda Katharina: Retail-Studie: 27 Prozent der Deutschen kaufen weniger oder nichts, wenn keine nachhaltigen Produkte verfügbar sind, in: Simon Kucher, 09.10.2023., [online] ](https://www.simon-kucher.com/de/wer-wir-sind/newsroom/retail-studie-27-prozent-der-deutschen-kaufen-weniger-oder-nichts-wenn-keine#:~:text=Denn%3A%20F%C3%BCr%2045%20Prozent%20der,Simon%2DKucher%20Retail%2DPractice)

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Die Doppelte Wesentlichkeitsanalyse als strategisches Mittel nutzen

**Herausforderung**

Das Familienunternehmen [THIMM](https://www.thimm.com/de/) ist führender Lösungsanbieter für Verpackung und Distribution von Konsumgütern. Im Rahmen eines Generationswechsels bestand die Herausforderung in der Entwicklung einer neuen Unternehmensidentität inklusive strategischer Planung für Organisations-, Kultur- und Markenstrategie.  

**Strategie**

In mehreren parallelen Arbeitsgruppen wurden Kunden und Mitarbeitende befragt und auf Basis der Firmen-DNA eine Strategie entwickelt, die die Modernisierung und Digitalisierung der Wertschöpfungskette und THIMM als nachhaltigen Lösungsanbieter vorsieht.  

Ferner wurden nicht nur Vision und Mission, sondern die gesamte Unternehmensidentität neu deﬁniert und strategische Handlungsfelder ausgeplant. So konnte neben einer Führungs- und Kultur-Leitlinie auch eine neue Markenstrategie entwickelt werden.

Die neue Markenidentität und -kultur von THIMM fungierte als Grundstein für eine analoge sowie digitale Relaunch-Kampagne, die europaweit intern wie extern kommuniziert und umgesetzt wurde. Im Ergebnis entstand so nicht nur ein neues Corporate Design, sondern auch der Claim **„When simplicity feels good. It’s THIMM time“.**  


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THIMM - Neuausrichtung der Unternehmensmarke und -kultur

**Das Problem mit unseren Autos**

Mit ca. 18% der globalen CO2-Emissionen ist der Straßenverkehr einer der größten Klimasünder.¹ Zusätzlich zum hohen CO2-Ausstoß weist der Individual-Automobilverkehr erhebliche strukturelle Verschwendungen in drei Bereichen auf: Nutzung, Energieeffizienz und Materialverwendung. Aktuelle Forschungen in Bezug auf Nutzungsverhalten zeigen, dass ein PKW in Europa durchschnittlich weniger als 5% seiner Lebenszeit mit lediglich 1,5 von 5 verfügbaren Sitzplätzen genutzt wird.²

Obwohl oft anders beworben, sind Autos, insbesondere Verbrenner, alles andere als energieeffizient. Der Tank-to-Wheel Energieverbrauch betrachtet die Wirkkette von aufgenommener Energie (z.B. Kraftstoff) bis zur Umwandlung in kinetische Energie. Bei Verbrennern gehen hier allein ca. 86% der Energie durch Motorverluste und Leerlauf verloren. Weitere Energieverluste, wie z.B. Übertragungsverluste bedeuten, dass nur 1% der Energie eines Autos tatsächlich für den Transport von Menschen genutzt wird.³ 

Ein weiterer planetarer Problemfall der Automobilindustrie ist die Materialverschwendung. Obwohl der Druck auf Hersteller auf EU-Ebene zunimmt und erste Bemühungen in die richtige Richtung gehen, beträgt der gegenwärtige Anteil von Kunststoff-Rezyklaten in Autos nur 5,5%. Auch zum Lebensende eines Autos werden massenhaft Materialien verschwendet. Laut dem Forschungsinstitut Empa werden gegenwärtig bei Verschrottungen weniger als 20% aus Altfahrzeugen gewonnenen Kunststofffraktionen recycelt. Kritische Erden oder Palladium werden oft überhaupt nicht zurückgewonnen.⁴

Auch wenn Car-Sharing Anbieter vermehrt auf E-Autos setzen und dadurch die Nutzungs- und Energieprobleme angehen, bleibt das immense Material- und Ressourcenproblem. So werden auch diese Autos nach ca. 3 Jahren Nutzung verkauft und in der Regel ein paar Jahre später verschrottet.⁵

**Mobility-as-a-Service als eine Lösung**

Zu vielen dieser Probleme bietet das britische Unternehmen [Riversimple](https://www.riversimple.com/) mit ihrem Mobility as a Service (MaaS) eine zirkuläre Alternative an. Autos können hier wahlweise abonniert oder für einen gewissen Zeitraum gemietet werden, während Riversimple die Verantwortung für die gesamte Lebensdauer das Autos, einschließlich Wartung, Versicherung und Reifenwechsel, übernimmt. Autos von Riversimple sind spezifisch für ein langes Nutzleben konzipiert, was den einfachen Austausch von Verbrauchsteilen ermöglicht und die Nutzungsdauer der Autos deutlich verlängert. 

Da es sich um **Wasserstoff-Brennzellen-Autos** handelt, entstehen bei Riversimple sehr geringe Emissionen bei gleichzeitig hoher Energieeffizienz. Das einzige Produkt, welches bei der chemischen Reaktion von Wasserstoff mit Sauerstoff zur Strom-Erzeugung entsteht, ist Wasser. 

Riversimple setzt auf das aerodynamische Kleinwagenmodell **Rasa**. Die Karosserie besteht nicht wie oft aus Metall, sondern aus Kohlefasern, was das Fahrzeug leichter und energieeffizienter macht. Ähnlich wie bei Elektroautos trägt die Rückgewinnung der Bremsenergie zusätzlich zur Energieeinsparung bei. Einige Teile des Autos, wie z.B. Türgriffe oder das Polstermaterial werden zudem aus recycelten Materialien hergestellt, was Riversimple’s Vision eines kreislauffähigen Geschäftsmodells noch einmal mehr unterstreicht. All die verschiedenen Vorteile sorgen dafür, dass Rasa zu den **effizientesten Fahrzeugen** in seiner Kategorie zählt. 

Besonders ist außerdem Riversimple’s Verständnis von einer ganzheitlichen Nachhaltigkeit. Neben ökologischen Aspekten spielen auch soziale Variablen eine große Rolle, welche sich durch eine gelebte Interaktion mit der Wertschöpfungskette veranschaulichen lässt. So ist das Unternehmen gegenüber sechs stimmberechtigten Depotbanken, stellvertretend für die sechs Stakeholdergruppen (Kunden, Investoren, Umwelt, Gesellschaft, Mitarbeitenden und Geschäftspartner), zu gleichen Anteilen verantwortlich. 

Selbstverständlich bleiben auch hier große Herausforderungen im Auge zu behalten. Um einen positiven Einfluss auf das Klima zu haben, sollte überwiegend grüner Wasserstoff verwendet werden. Allerdings wird Wasserstoff momentan überwiegend aus Erdgas gewonnen und ist damit kein regenerativer Energieträger.⁶ Zum anderen hat Wasserstoff als Energieträger eine nachteilige Energie-Effizienz. Während Primärenergieträger wie Erdgas oder erneuerbare Energien direkte Energiequellen sind, entsteht Wasserstoff als Sekundärenergieträger durch die Umwandlung von Primärenergie. Um gewonnenen Wasserstoff zu transportieren oder zu speichern, muss diese wiederum mit Kohlendioxid oder Stickstoff gebunden werden. Das Problem hierbei ist, dass mit jedem solcher Umwandlungsprozesse massiv Energie verloren geht und die Energieeffizienz weiter sinkt. 

Dennoch bleibt festzuhalten, dass Riversimple mit seiner Emissions-reduzierten Alternative zum Kraftstoffmotor und seinen MaaS-Ansatz mehr als nur ein zirkuläres Geschäftsmodell geschaffen hat. Mit seinem System-Integrator Ansatz, alle in der Wertschöpfungskette mit einzubinden, lebt es der Automobilindustrie neue Standards in der sozialen Nachhaltigkeit vor. Für uns daher eindeutig, dass das Ökosystem von Riversimple mit dem **Impact Level 3** den höchsten Wirkungsgrad erreicht. 


¹[CO2 Emissionen weltweit » SFC Energy AG: in: SFC Energy, o.D., [online] ](https://www.sfc.com/de/glossar/co2-emissionen-weltweit/)
 
² [Bilharz, Michael: Fahrgemeinschaften, in: Umweltbundesamt, o.D., [online]](https://www.umweltbundesamt.de/umwelttipps-fuer-den-alltag/mobilitaet/fahrgemeinschaften#so-nutzen-sie-fahrgemeinschaften-im-alltag) 
³ [McKinsey Center for Business and Environment/Ellen MacArthur/Klaus Zumwinkel/Martin R. Stuchtey/Frans Van Houten: Growth Within: A Circular Economy Vision for a Competitive Europe, in: Growth Within: A Circular Economy Vision for a Competitive Europe, o.D., [online] ](https://emf.thirdlight.com/file/24/_A-BkCs_h7gRYB_Am9L_JfbYWF/Growth%20within%3A%20a%20circular%20economy%20vision%20for%20a%20competitive%20Europe.pdf.)
 
⁴ [Leistritz, Claudia: Autorecycling: EU-Kommission legt neue Richtlinie vor, in: PROFI Werkstatt, 24.07.2023.,[online] ](https://www.profi-werkstatt.net/de/news/recycling_autorecycling-eu-kommission-legt-neue-richtlinie-vor-110108.html)
 
⁵ [Schmitt, Heidi: Wie umweltfreundlich ist Carsharing?, in: ReCYClist Magazin, o.D.,[online] ](https://www.recyclist-magazin.de/post/wie-umweltfreundlich-ist-carsharing#:~:text=Stichwort%20Lebensdauer%20%E2%80%93%20was%20passiert%20mit,zwei%20bis%20f%C3%BCnf%20Jahren%20ausgemustert)
 
⁶ [Statista: Produktion und Verwendung von Wasserstoff weltweit, in: Statista, 02.01.2024,[online]](https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1195241/umfrage/produktion-und-verwendung-von-wasserstoff-weltweit/#:~:text=Im%20Jahr%202019%20wurden%20weltweit,Nebenprodukt%20bei%20chemischen%20Prozessen%20entstanden)
[Bdew: Flexible Herstellung: Wie wird Wasserstoff erzeugt?, in: BDEW, 26.01.2021, [online] ](https://www.bdew.de/energie/wasserstoff/flexible-herstellung-was-ist-wasserstoff-und-wie-wird-er-erzeugt/#:~:text=blauer%20Wasserstoff%20aus%20Erdgas,spricht%20man%20von%20grauem%20Wasserstoff.)


 Foto © Riversimple

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Riversimple - Nachhaltige Mobilität als Geschäftsmodell

## DIGG vs. EGG

Wenn wir heute vor einem planetaren Kollaps stehen, liegt das auch an den im Wirtschaftsleben üblichen Verhaltensmustern, die wir nicht unmittelbar damit in Verbindung bringen. Wir halten vielmehr an ihnen fest und versuchen, mit ihrer Hilfe die planetaren Herausforderungen zu meistern, was nicht gelingen kann. Wir sind also in einem Paradox gefangen.

Führungskult, Konkurrenz- und Dominanzdenken, Skalierungswahn – uvm. haben die heute erreichte planetare Zerstörung erst möglich gemacht. Die alten Muster lassen uns wieder in die Fallen beschränkter Konzern- und National-Interessen stolpern. Unabhängig vom planetaren Diskurs werden diese schlechten Angewohnheiten sogar weiter medial gefeiert. Man glaubt, ohne sie keinen Wandel bzw. die allseits beschworene Transformation erreichen zu können.

Teilaspekte dieser Paradoxie habe ich schon in Beiträgen zum Humanen Funktionalismus und zur Planetaren Intelligenz angesprochen. An den schädlichen Verhaltens- und Denkweisen hat sich in den letzten Jahren aber kaum etwas verändert. Sie sind tief in uns verankert und wir errichten Kulte um sie, während wir schon längst wissen könnten, dass sie nicht funktionieren.

Ich nenne die inzwischen zunehmend dysfunktionalen Denk- und Handlungsmuster hier bewusst „Kulte“, um ihren irrationalen Charakter zu betonen. Stellen wir uns zur Veranschaulichung ein typisches aggressives Muster wie das der Rohstoff-Extraktion vor, das gerade auf die Tiefsee und die Arktis einschließlich Grönlands ausgeweitet wird. Höchst fragile Ökosysteme werden ins Visier genommen, als habe es die Zerstörung der Regenwälder, wie die bevorstehende Degradation des Kongobeckens oder Amazoniens in ein halbtrockenes Buschland nie gegeben. Ganz zu schweigen von der Vernichtung der nordamerikanischen und – deutlich früher - der europäischen Urwälder.

Ja, es gibt Schutzbemühungen. Es gibt aber auch große Akteure, die es für ihr rechtmäßiges nationales oder geschäftliches Interesse halten, diese zu missachten. Dass es keinen nationalen Schutz mehr ohne planetaren Schutz geben kann, wird bewusst ignoriert. Das gilt auch in kleinerem Massstab für Zersiedlung, Umweltverschmutzung oder die Zerstörung nichtmenschlichen Lebens.

Viele fortgesetzte Fehlentwicklungen haben mit dem Kult um Fehlverhalten zu tun. Bevor wir hier einigen Verhaltens- und Denkweisen nachspüren, stellt sich die Frage, was ist eigentlich „Kult“. Dieses zum Beispiel im Wort „Kultfilm“ zu findende Attribut scheint ja eigentlich eher Anerkennung auszudrücken - allerdings tatsächlich zu viel davon. Im hier gemeinten, heutigen Sprachgebrauch bedeutet Kult die übertriebene Verehrung, die jemandem oder einer Sache entgegengebracht wird.

Von diesen übertrieben verehrten Dingen, Denk- und Handlungsweisen gibt es in der Wirtschaft nicht gerade wenige.

Neben dem Wachstumskult fällt da sofort der Führungskult auf. Es herrscht die Ansicht, nur geführte und damit angeführte, also bedingt mündige, Menschen könnten überhaupt effizient handeln. Und damit sind wir schon beim dritten im Bunde, dem Effizienzkult.

Alle drei verdanken sich einem tief in uns allen verankerten archaischen Anhäufungs- und Dominanzdenken, das bis heute wirtschaftliches Agieren bestimmt. Und das ich durch die Kurzformel DIG wie Dominanz (Unterdrückung ausgewogener Modelle), Ignoranz (gegenüber dem Planeten und seiner Bevölkerung) und Gier (archaische Anhäufungs-Sucht) beschreiben möchte.
Zwei Seelen wohnen also, ach, wie bei Faust, in unserer Brust.
Sinnigerweise hat das Wort Faust eine doppelte Bedeutung: Im Deutschen steht es für Wut und Aufruhr, ungezähmte Kraft und Gewalt. Vom Lateinischen hergeleitet - (aus faustus = glücklich) - heißt Faust hingegen der Glückliche. Damit verweist der Name dieses tragischen Helden, der sein Glück nicht selten mit Gewalt zu erreichen versucht, auf die tiefe Zerrissenheit seines Wesens.
Um von dieser Zerrissenheit zunächst mindestens in ein Gleichgewicht zwischen DIG und EGG (Erkenntnis, Großzügigkeit, Gelassenheit) zu finden und langfristig eine EGG-Welt zu erreichen, müssen wir zugrunde liegende Verhaltens- und Denkweisen erkennen und ändern. Darum sehen wir uns hier einige davon etwas genauer an und zeigen neue Ansätze:



**1.	Der Wachstums- und Wohlstands-Kult**


Er rechtfertigt bisher sämtliche wirtschaftliche Dynamik mit zwei Hauptargumenten. Erstens sei ohne Wachstum der Kapitalismus am Ende. Und zweitens diene dieses wirtschaftliche Wachstum natürlich der Erhaltung und Mehrung des Wohlstands. Beides ist schon rein ökonomisch betrachtet fragwürdig. Sehen wir uns aber zusätzlich das ökologische Wachstum und das Wohlergehen der Natur an, ist dieser Kult vorwiegend schädlich. Jedes Wirtschaften, auch das nachhaltige, vermindert den Natur-Wohlstand. Darüber hinaus mehrt es i.d.R. auch ökonomisch nur den Wohlstand privilegierter gesellschaftlicher Teilgruppen.

**EGG-Ansatz:** Prioisierung von Natur-Wohlstand, Bewahr-Ethik statt Arbeits-Ethik.





**2.	Der Führungs- und Entscheidungs-Kult**

Schnelle Entscheidungen gelten als das Non-Plus-Ultra in Wirtschaft und Gesellschaft, das Veränderungstempo - so der Führungskult - muss durch effiziente Führung immer höher werden. Unklare, schwebende Zustände werden nicht geduldet. Aktion ist wichtiger als Reflexion. Hier zeigt sich, dass die wirtschaftliche Logik alten militärischen Prinzipien von Angriff, Eroberung und Dominanz folgt. Moderne Führungsmethoden bemänteln das zwar, strukturell liegt der wirtschaftlichen Aktivität aber nach wie vor das Prinzip des Kampfes zugrunde. Auch der Own-Your-Project-Kult schlägt in diese Kerbe. Sich etwas anzueigenen ist aber nicht planetar gedacht. Der Planet lebt dank Koexistenz, Gleichgewicht, schwebender Zustände, langsamer Anpassung und langer Entwicklungsbögen. (Wohin der Führungskult uns bringt, zeigt auch die autoritäre Überformung der Demokratien, deren eigentlich Balance-orientiertes Wesen gerade zersetzt wird.)

**EGG-Ansatz:** Koexistenz, schwebende Zustände und lange Entwicklungbögen geichrangig zulassen. Oft sind vage und schwebende Zustände planetenschonender als das Hands-on-Gebaren des entscheidungwütigen Machers. Ambiguitäts-Toleranz und ggfs. Servant Leadership erlernen.

**3.	Der Unternehmer-Kult**

Er geht so weit, zu behaupten, die Welt wäre besser, wenn jede und jeder unternehmerisch handeln würde. Das mag auf den ersten Blick bestechen, würde dann doch aus Sicht der unternehmerischen Ideologie jede/r einzelne Probleme aktiv angehen und damit auch noch Erträge generieren. Hierin liegen zwei Trugschlüsse. Zum einen scheitern 70-80% aller Unternehmensversuche, die wir heute beschönigend Start-Ups nennen. Sie verursachen also hauptsächlich Ressourcen-Verbrauch und andere planetare Kosten, die nirgends zu Buche schlagen, außer in der realen Natur selbst, sogar wenn sie nachhaltige Ziele verfolgen. Zum anderen sind UnternehmerInnen die Handelnden mit einem der größten ökologischen Fußabdrücke überhaupt. Das liegt am Skalierungs-Kult. Jede ökonomisch interessante Idee, sei sie für den Planeten auch noch so fragwürdig, wird bis zum Äußersten skaliert, weil sie nur so Investitionen rechtfertigt.

**EGG-Ansatz:** Einordnung des unternehmerischen Handelns in einen planetaren Zusammenhang kann auch bedeuten, weniger zu unternehmen. Wer etwas unternimmt, erzeugt i.d.R. einen viel größeren Fussabdruck, als ein anderer, der reflektiert sein Umfeld und die Welt hegt. Priorisierung von Unternehmen und Initiativen mit humaner und planetarer Zielsetzung.




**4. Der Skalierungs-Kult**

Die große Stückzahl, das milliardenschwere Einhorn, Milliarden von Kunden und Tausende, ja, Millionen von Mitarbeitern - sie bestimmen die wirtschaftliche Realität. Damit deformieren sie den Planeten. Wenn wirtschaftliche Aktivität einem gigantomanischen Endziel entgegenstrebt, kommen nicht nur überraschende lokale, regionale und ideosynkratische Lösungen zu kurz. Es werden auch begrenzte planetare Dienstleistungen wie Wasser, Boden, Atmosphäre, und Biodiversität für oft fragwürdige Zielsetzungen im größten Massstab verheizt. Der Skalierungskult gilt auch für Arbeitsplätze und bestimmt damit unsere Politik. Je mehr Arbeitsplätze eine Massnahme schafft, desto berechtigter erscheint sie und desto mehr Wählerstimmen verspricht sie (selbst die Demokratie basiert also auf einem Skalierungskult).
Statt in Arbeitsplätzen müssen wir heute in Lebensplätzen denken, die nicht an Erwerbsarbeit gebunden sind und ökologische Kosten gleichrangig berücksichtigen.

**EGG-Ansatz:** Die Gier nach der großen Zahl überwinden. Überraschende lokale, regionale und ideosynkratische Lösungen denken, Lebensplätze statt Arbeitsplätze.




**5. Der Digital-Kult**

Verstärkt noch durch den KI-Kult suggeriert der Digital-Kult, dass Computer unsere Probleme lösen und uns letztendlich sogar retten werden. Folglich stecken viele Gesellschaften mehr Ressourcen in die Entwicklung von Maschinen-Intelligenz, als in die von menschlicher Intelligenz. Bildung zum eigenständigen Denken wird zurückgedrängt zugunsten der Ausbildung im Umgang mit Computern. Gesellschaftliche Teilhabe ohne Computer wird bald und ist in vielen Bereichen schon nicht mehr möglich. Heils- und Optimierungs-Versprechen bemänteln zunehmende Manipulation und Datenabschöpfung bis in kleinste gesellschaftliche Nischen. Aggressive Abgrenzung und Entfremdung gefährden Demokratie und Frieden. Noch immer versteht der/die Einzelne nicht, dass, was sich digital super anfühlt, real destruktiv sein kann. Unser analoges Gehirn ist überfordert. Der Digital-Kult ist dabei der Zwilling des Effizienz-Kults, das macht es so schwer, ihn zu relativieren. Denn er erzeugt natürlich ökonomische Wertschöpfung und lässt sich bis zur individualisierten Krebstherapie oder autonomer Saat-Technologie zu Geld machen. Gleichzeitig unterminiert er aber über autoritäre Trollarmeen, hybride Kriegsführung und entseelende Social Media Lebensqualität und-grundlagen. Die Frage, ob wir uns den Computern anpassen oder sie sich uns scheint zugunsten der Computer entschieden.

**EGG-Ansatz:** Noch viel mehr Digital-befreite Lebensbereiche schaffen, bewusst analoge Lösungen erhalten und vor allem massive Ausbildung zum selbständigen, kritischen Denken, das nicht von vornherein digital geframed ist, und damit Regression entgegenwirken.




**6. Der Effizienzkult** ist zweischneidig. Natürlich ist es gut, wenn Ziele mit möglichst angemessenem Aufwand erreicht werden. Auch in der Nachhaltigkeit spielt der Effizienz-Kult eine große Rolle, besonders als Sparsamkeitskult. Hier liegt sowohl ökonomisch als auch ökologisch allerdings auch schon der Stolperstein. Denn der planetare Wandel wird nicht mit Sparsamkeit umgesetzt werden können. Ganz im Gegenteil ist damit zu rechnen, dass die notwendigen Massnahmen uns bald zwingen werden, gegen sämtliche ökonomische Prinzipien zu verstossen. Wir werden zunächst über einen längeren Zeitraum höchste Summen investieren müssen, um den bereits angerichteten Schaden einzudämmen, Anpassungsmassnahmen wie z.B. Umsiedlungen, Schutzanlagen gegen Hochwasser, Stillegungen zerstörerischer Industrien durchzusetzen und unser Wirtschaften umzustellen. Die Rettung des Planeten und seiner Bewohner ist zwar ökonomisch bezifferbar, ihr Wert geht aber natürlich weit über jeden ökonomischen Massstab hinaus. Wer das nicht begreift, wer nicht alle Mittel zum Zweck des planetaren Schutzes mobilisiert, ohne auf den schnellen ökonomischen Nutzen zu schielen, wird den Wandel nicht bewältigen. Hier zeigt sich auch, dass die Fixierung auf Wirtschaftlichkeit einer der großen Hemmschuhe bei der Entwicklung planetarer Intelligenz werden kann.
Das zweite Hemmnis ist paradoxerweise die dem Menschen immanente Angst vor Untätigkeit. Denn vieles werden wir auch einfach lassen müssen. Wir werden auch durch Moratorien die Biodiversität und das Klima regenerieren, durch strategischen und souveränen Verzicht unsere Gesellschaften resilienter machen und nicht zuletzt durch materielle Opfer privilegierte Schichten in die planetare Verantwortung nehmen. (Ökonomische) Effizienz ist ein Mittel, das überdacht, in einen beweglichen Rahmen gestellt und zeitweise sogar ignoriert werden muß, damit planetare Regeneration funktioniert. Zumal selbst bei höchstem Tempo die Ergebnisse der Anstrengungen nicht unmittelbar sichtbar werden können.


**EGG vs. DIG**

Wir sind in die hektischen, aggressiven Routinen unserer - ökonomischen - Welt verstrickt. Der Arbeitsbegriff **DIG** soll daran erinnern, allen dominanten, ignoranten und gierigen Regungen, die man bei sich selbst und anderen bemerkt, entgegenzusteuern und so Platz schaffen für **EGG** Erkenntnis, Großzügigkeit und Gelassenheit. Also Platz für die Entfaltung Planetarer Intelligenz und damit die Erhaltung unserer Welt.

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Wirtschafts-Kulte vs. Planetare Intelligenz 

Der Apothekenmarkt steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Die traditionellen Strukturen und Geschäftsmodelle werden durch ökonomischen Druck, Digitalisierung und verändertes Kundenverhalten zunehmend herausgefordert. Dieses White Paper skizziert die wichtigsten Entwicklungen im Apothekenmarkt unter besonderer Berücksichtigung der aktuellen Situation und zukünftiger Trends. 


**1. Apotheken-Sterben und ökonomischer Druck**

Mit ein/zwei Schließungen pro Tag, hat sich in den letzten Jahren ein dramatischer Trend des Apotheken-Sterbens abgezeichnet. Gab es Ende 2022 noch 18.068 Apotheken in Deutschland sind es zum Ende des dritten Quartals 2023 nur noch 17.733. 
Durch sinkende Roherträge, Preisdruck durch Versandapotheken und politische Kostendämpfungsmaßnahmen (z.B. Zwangsrabatte für Apotheken an die Krankenkassen) sehen viele Apotheken ihre Rentabilität gefährdet. Erschwerend kommt ein massiver Personalmangel hinzu, welche die Leistungsfähigkeit vieler Apotheken beeinträchtigt. 

Das Mehr- und Fremdbesitzverbot ist hier Fluch und Segen zugleich. Auf der einen Seite wird so das regionale Überleben vieler Apotheken sichergestellt. Andererseits werden unternehmerische Spielräume, durch Begrenzungen für Kapitalzuflüsse und Synergien durch Skalierungen, stark eingeschränkt. 


**2. Digitalisierung und Versandhandel im Apothekenmarkt**

Der Versandhandel, die Digitalisierung und die derzeitige Einführung des elektronischen Rezeptes verändern massiv das Kundenverhalten im Apothekenmarkt. Der Marktanteil der Versandapotheken und digitalen Apothekenplattformen für apothekenpflichtige Arzneimittel, welche ohne ärztliches Rezept in der Apotheke gekauft werden können, liegt bereits bei über 20%. Bei rezeptpflichtigen Produkten liegt der Anteil momentan bei 1,2%, wobei hier durch die Einführung des elektronischen Rezeptes (eRezept) mit einem schnellen und signifikanten Zuwachs gerechnet wird. 

Das eRezept eröffnet Potenziale sowohl für Versorgungsoptimierung durch bessere Interaktions-Checks und Medikationsmanagement für Chroniker und für mehr Komfort in der Versorgung beispielsweise durch same-day-delivery, was mehrmalige Gänge zur Apotheke spart. Zusätzliche Möglichkeiten einer verbesserten Patientenversorgung schaffen elektronische Patientenakten und ein digitaler Medikationsplan. Digitale und telemedizinische Angebote, Online-Sprechstunden und „KI-gestützte Fern-Diagnostik“ wären so beispielsweise möglich. 


**3. Neue Akteure im Gesundheitsmarkt**

Inmitten dieser Veränderungen positionieren sich neue, durchaus mächtige Akteure im Gesundheitssektor. So hat aktuell öffentlichkeitswirksam Christoph Werner, der Konzernchef von dm drogerie markt, angekündigt, in den über 2.000 dm Filialen künftig auch Gesundheitsleistungen anbieten zu wollen. Entsprechend seiner Vision sollen so auch Präventions- und Gesundheitsberatungen durchgeführt, Impfungen angeboten, Diagnosen gestellt und Arzneimittel abgegeben werden. 

Schon heute zählen Drogerie-Discounter und Supermärkte zu den wichtigsten Vertriebskanälen für Nahrungsergänzungs- und Medizinprodukte. Am stärksten nachgefragt sind hier Vitamine und Mineralstoffe. Das Segment Erkältung erfährt jährliche Absatzsteigerungen, ebenso wie Sortimente im Bereich Magen & Verdauung, Muskel, Nerven, Fitness und Augen. 

Nicht überraschend ist es demzufolge, dass die Ausweitung der Gesundheitsanbieter über Arztpraxen und Apotheken hinaus, in anderen Ländern schon etabliert ist. So machen in den USA Drogerien mit integrierten Apotheken („Drugstores“), zwei Drittel ihres Umsatzes mit Produkten oder Dienstleistungen, die hierzulande Apotheken und ärztlichen Leistungserbringern vorbehalten sind. 


**4. Apotheke light**

Die Veränderungsdynamik wird durch eine Ankündigung des Bundesgesundheitsministers verschärft. In einem veröffentlichten „Eckpunktepapier zum Bürokratieabbau im Gesundheitswesen“ sollen verschiedene regulatorische Anforderungen an Apotheken reduziert werden. Im Mittelpunkt der Diskussion steht dabei die Absicht „Apotheken Light Filialen“ zu ermöglichen, welche eine deutliche Herabstufung des Standards zu den bisher geltenden Regelungen vorsieht.

So sollen in Apotheken Filialverbünden Labor und Rezeptur nur noch an einem Standort vorgehalten werden müssen. Mit der Möglichkeit zur Telepharmazie, also der Nutzung technischer Einrichtungen zur Videokonsultation, kann die Arzneimittelabgabe in „Apotheken Light“ auch ohne anwesende Apothekerin oder Apotheker durch eine pharmazeutisch-technische Assistenz (PTA) erfolgen. 

Sollten diese politischen Planungen tatsächlich realisiert werden eröffnet dies völlig neue Optionen, wie zum Beispiel die Möglichkeit von sogenannten Shop-in-Shop-Apotheken. die auch das Fremdbesitzverbot in Frage stellen und Drogeriemärkten oder anderen Filialisten die Möglichkeit von z.B. Shop-in-Shop-Apotheken eröffnet. Vorangegangene Gesetze oder Annahmen wie das Fremdbesitzverbot könnten ernsthaft in Frage gestellt werden. 


**5. Herausforderungen und Chancen für die Akteure - was bedeutet das für Apotheken und Drogerien?**

Erst einmal lässt sich festhalten, dass das Thema Gesundheit durch den demografischen Wandel in den kommenden Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnt. Steigende Lebenserwartung und zunehmende Morbidität trifft auf rückläufige Arzt- und Apothekenzahlen und reduzierte medizinische Kapazitäten. Die wachsende Zahl älterer Menschen benötigt ein immer moderneres Angebot an Gesundheitsleistungen sowie an Arzneimitteln und Medizinprodukten, während bei jüngeren Menschen Lebensqualität und ein gesundes Leben im Vordergrund steht. 

Im Rahmen oben beschriebener Entwicklungen (Digitalisierung, Versandhandel, etc.) wird sich im Versandapotheken-Markt eine weitere Konsolidierung auf wenige mächtige Akteure einstellen. Beispielshaft wird dies verdeutlicht durch eine neue Studie von Smile.BI. Laut dieser wäre Amazon binnen drei Jahren Marktführer im Apothekenmarkt, vorausgesetzt der e-Commerce Gigant würde in den Markt einsteigen. In den USA rangiert Amazon schon jetzt auf Platz zwei der „Top-E-Pharmacies“. 

Drogerien und Lebensmittelketten könnten aufgrund ihrer Abdeckung der Fläche auch im ländlichen Raum mit Shop-in-Shop Apotheken spürbaren Versorgungs-Mehrwert bieten. Hierfür wären sie allerdings auf Geschäftspartner in der Gesundheitsbranche angewiesen, was in zwei unterschiedlichen Szenarien münden würde. Zum Betreiben von Shop-in-Shop Apotheken kämen Partnerschaften mit regionalen Apotheken in Frage. Ein alternatives Szenario ist ein Versand-Apotheken-Konzept, welches gerade durch die Einführung des elektronischen Rezeptes interessanter denn je wird. Bei beiden Szenarien wird es darauf ankommen durch digitale Direct-to-Consumer Angebote Kundendaten aktiv zu nutzen. Gerade im Zusammenspiel mit einer immer besser werdender KI könnten Kundenbedürfnisse anhand von demografischen Variablen und vorherigen Käufen antizipiert und ggf. in Abomodelle umgewandelt werden. Ebenso könnten sich Vor-Ort-Apotheken zu „Versorgungsapotheken“ weiterentwickeln. Im Vordergrund ständen dann umfassende pharmazeutische Dienst- und Serviceleistungen, wie Arzneimittel-Therapiesicherheit oder Pflegeberatung. 

Unabhängig davon, ob alle Ideen aus Lauterbachs Eckpunktepapier verwirklicht werden oder nicht, die Apothekenbranche steht vor erheblichen Herausforderungen. Wer es schafft, direkte Kundenbeziehungen aufzubauen und Kundendaten aktiv zu nutzen, um so Patientenbedürfnisse zu antizipieren und zudem in der Lage ist, trotz des hohen Transaktionsvolumens genügend Beziehungsvertrauen zu pflegen, der wird aus dieser Krise als Gewinner hervorgehen. 

 


**Weiterführendes Interview anhören:**

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Entwicklungen im Apothekenmarkt: Eine Analyse der aktuellen Trends und zukünftigen Herausforderungen 

**Herausforderung** 

[Lodge](https://www.lodgecastiron.com/), ein renommierter Hersteller von gusseisernen Bratpfannen mit Sitz in den USA, wollte als Reaktion auf die stetig steigende Nachfrage in neue geographische Märkte expandieren, insbesondere in die DACH-Region. Die Umsetzung dieser Initiative erforderte eine durchdachte Go-to-Market-Strategie, die die Identifizierung potenzieller Zielgruppen, die Auswahl eines geeigneten Produktportfolios und die Bestimmung passender Vertriebskanäle umfasste.

**Strategie** 

Nach einer präzisen Segmentierung der relevanten Zielgruppen entwickelten wir, auf der Grundlage einer spezifischen Kundenbefragung, Zielgruppen-Personas. Diese Personas gaben detailliert Aufschluss über Treiber, Barrieren und Kaufverhalten. 
Anstatt unseren Fokus auf sehr unterschiedliche Zielgruppen zu verteilen, konzentrierten wir uns mit unserer Strategie auf eine zentrale Kunden-Persona.
Um das Produkt nach der Markteinführung effektiv von den Mitbewerbern abzugrenzen, analysierten wir die Markenlandschaft der Mitbewerber und bewerteten mögliche Positionierungsszenarien. Aufbauend auf der US-Positionierung erforschten wir die Marken-DNA, identifizierten mögliche Markenwerte und entwickelten ein passendes Markenversprechen für den DACH-Markt. So positionierten wir Lodge als authentische, familienorientierte Marke. Gleichzeitig skizzierten wir nach einer Analyse des Wettbewerbs, der Markttrends und des Produktportfolios die zukünftige Angebotsstruktur für die DACH-Märkte und schlugen einen dreistufigen Markteintritt vor, der schrittweise vom Premium- zum Massenmarkt führt.
Schließlich haben wir auf der Grundlage unserer Kunden- und Marktanalyse den Vertriebskanalmix definiert. Dazu gehörten die Vertriebsinfrastruktur, die E-Commerce-Plattformen, Datenmanagement und Marketingtools.

 Photo © Lodge

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Internationalisierung der Marke Lodge

Internationalisierung der Marke Lodge Cast Iron

Die deutsche Glasindustrie produziert nach Umsatz 20% der gesamten Glasmenge in Europa.¹ In Deutschland werden jährlich über 4 Millionen Einweg-Glasbehälter hergestellt. Das Glas-Recycling schließt den Kreislauf, jedoch werden weiterhin hohe Temperaturen für das Einschmelzen benötigt, sodass im Vergleich zur Herstellung von neuem Glas nur etwa 25% des Energieaufwands durch Recycling eingespart werden können.² [MAGNA Glaskeramik](https://magna-glaskeramik.de/) ist Teil der Glasindustrie und konzentriert sich auf die nachhaltige und kombinierte Produktion von Glas und Keramik vollständig aus Abfallmaterialien, und spart dadurch einen Teil des Energieverbrauches ein. 

Für die Herstellung von Glaskeramik wird Glas in feines Glas-Granulat zerkleinert und dann in Plattenform für 20 Stunden bei Schmelztemperaturen gesindert, die niedriger und somit energiesparender sind als bei der Glasherstellung.³ Durch die genutzten Temperaturen entwickelt sich eine Kristallstruktur, die Glaskeramik zu einem robusten Material für Ex- und Interior macht. 

Die Glaskeramik von MAGNA wird zu fast 100% aus Überschuss- und Abfallmaterial der Industrie- und Flaschen-Glasproduktion hergestellt.⁴ Nach seiner Nutzung kann Glaskeramik wieder vollständig in den Produktionsprozess zurückgeführt und recycelt werden. Um in der Produktion zusätzlich Strom und Wasser zu sparen, kommen eine Wasseraufbereitungs- und eine Photovoltaikanlage zum Einsatz, die jeweils den Großteil des Abwassers und des Stromes abdecken.⁴

Die glatte, kratzfeste und wasserresistente Glaskeramik ist in unterschiedlichen Farben und Größen erhältlich und für Produkte wie Fassaden, Möbel, Waschbecken oder Designobjekte geeignet. Ein Beispiel für den individuellen Einsatz des Materials ist die Fassade des Bulgari Flagship Store in Shanghai, die v.a. aus grünem recyceltem Glas gefertigt wurde oder die neue Fassade des Cradle-to-Cradle NGO Labs in Berlin, an der MAGNA einen Teil der Produktion übernimmt.

Um den Kreis der zirkulären Wirtschaft zu schließen, bietet das Unternehmen außerdem den Service an, Glaskeramik zurückzunehmen und sie in den Recyclingprozess einzuführen. Dieses **zirkuläre Geschäftsmodell** wurde mit einer **Cradle-to-Cradle Gold Zertifizierung** ausgezeichnet.

Bleibt zu hoffen, dass diese Anwendung Schule macht, damit Glaskeramik-Lösungen generell noch günstiger werden. In jedem Fall hat MAGNA Glaskeramik mit seinem Geschäftsmodell, das sich komplett auf die Wiederverwertung von Ausschussglas fokussiert und mit niedrigen Temperaturen und langlebigen Produkten CO2 einspart, einen positiven Zirkularitätsgrad des **Impact Levels 2** erreicht.

¹ [van Bergen, Johannes : Energieintensive Industrie, in: KWK, o.D., [online]](https://ee-kwk.com/energieintensive-industrie/) 
² [Thiel-Sonnen, Alice : So entsorgen Sie Ihr Altglas richtig, in: SWR1, 04.06.2024, [online]](https://www.swr.de/swr1/rp/altglas-102.html#:~:text=%C3%9Cber%204%20Millionen%20Tonnen%20Beh%C3%A4lterglas,eine%20Quote%20von%2090%25%20vor.) ; [Glas Gasperlmair: Glasrecycling – der nachhaltige Umgang mit dem Rohstoff Glas, in: Glas Gasperlmair Ges.m.b.H., o.D., [online]](https://glas-gasperlmair.at/unternehmen/news/glasrecycling-der-nachhaltige-umgang-mit-dem-rohstoff-glas/)
 
³ Interview mit Steve Eigenwillig und Maria Loran von MAGNA Glaskeramik 
⁴ [MAGNA Glaskeramik: Umweltproduktdeklaration, in: MAGNA Glaskeramik, 02.11.2022, [online]](https://magna-glaskeramik.de/fileadmin/glaskeramik/pdf/de/Zertifikat/GER_2022-11-02_EPD-MGK.pdf)


 Foto © Magna Glaskeramik
 Foto © Bulgari Shanghai

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MAGNA - faszinierende Fassaden aus Altglas

Angesichts der zurückhaltenden Konsumstimmung stehen immer mehr Unternehmen wie Adidas, Puma oder Zalando auch im neuen Jahr enorm unter Druck. Sinkende Absätze machen dringend benötigte Investitionen in Nachhaltigkeit oder Künstliche Intelligenz immer schwerer. Die Auswirkungen stärken die Pleiten von Start-Ups mit + 65% und von Unternehmen mit +26% zum Vorjahr, was einer Gesamtzahl von 15.000 Firmen entspricht.

Vor allem die Modebranche verzeichnet seit Monaten eine nie da gewesene Insolvenzwelle: Peek & Cloppenburg, Görtz, Reno, Hallhuber, Impressionen, Madeleine, Peter Hahn, Galeria Karstadt Kaufhof, Wormland. Mit der Sigma Insolvenz rutschten auch Sportscheck, Fahrrad(.de) und Tennis-Point in die Pleite. Neben den Konsum- traf es auch die Gebrauchsgüter, wie Römertopf, Zeller Keramik und Weck. Auch Möbelhersteller wie Arco, Nolte, Hülsta, Wesco und reihenweise Küchenhersteller meldeten 2023 Insolvenz an. Unter ihnen waren Firmen wie Warendorf, Hansa, Störmer, Lechner, Dan, Alno oder Quelle.

Und so beginnt das neue Jahr, auch angesichts von neuen Problemen im Suezkanal, für viele mit verschobenen Investitionen, verlängerten Lieferketten, gedrosselter Produktion und Überstundenabbau. Messerhersteller Zwilling schickt wie 40 Prozent der Möbelhersteller die Belegschaft in die Kurzarbeit.

**Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor?**

**Komplexe Situationen benötigen fokussiertes Handeln.**
Die Zeit der Silos ist vorbei. Jetzt gehören alle Verantwortungsträger im Unternehmen an einen Tisch. 

**Aufgabe:** Jeder arbeitet aus seinem Bereich heraus an einer **gemeinsamen Zukunftsstrategie** mit.

**Vorgehen:** Geschäftsmodell, Organisation, Marke und Nachhaltigkeit legen zusammen ein Lösungsszenario auf.

**Chancen:**
Wer neben Handels- auch direkte Kundenbeziehungen aufbaut, dem gelingt es meist auch diese zu kapitalisieren. Sprich aus **Direct-to-Consumer-Kanälen** signifikante eCommerce-Marge zu entwickeln. Wie das geht, dass dabei Handelspartner und Kund*innen glücklich werden, macht uns adidas seit dem Jahr 2000 vor. Aktive Kundendaten bieten in mehrfacher Hinsicht monetäre und planetare Ertragspotenziale. 

• Nur wer seine Kundendaten nutzt, kann sich über Zielgruppen-spezifische **Innovationen** im Markt differenzieren. So entwickeln zwei Gründer mit über 12.000 Fans ihr erstes Pfannendesign über eine Crowdfunding-Kampagne. Heute werden die Pfannenhelden(.de) monatlich von über 100.000 Menschen gelesen. Mit ihren STUR Guß-Pfannen aus Deutschland gewinnen Filip Mierzwa und Simon Köstler nicht nur Designpreise, sondern bieten 50 Jahre Garantie auf eine Pfanne im Preis von 150,- bis 300,- Euro. 

• Doch nicht nur für Design greift der Konsument tiefer in die Tasche. Er verzichtet, wie das Beispiel zeigt, ebenso gerne auf gesundheitsschädliche Beschichtungen (PTFE, PFOA, PFOS). In jedem Produktbereich gibt es Zielgruppen-Segmente, die in punkto **Nachhaltigkeit** eine Mehrpreisbereitschaft aufweisen. Dieses ist der schnellste Weg, Küchenhelfer aus Plastik durch andere Materialien zu ersetzen, Küchen temporär zu vermieten oder Elektrogeräte in neuen Kreisläufen zu refurbishen.

• Und ist ein spezifisches Zielgruppen-Segment erst einmal erobert, gelingt über die sozialen Medien die **Internationalisierung** ebenso kostengünstiger. Hierzu werden im Vorfeld Marktplätze eruiert, Portfolien zugeschnitten und Go-2-Market Kampagnen landesspezifisch überprüft. So lassen sich nicht nur zusätzliche Umsatz-Potentiale heben, sondern über Skaleneffekte die Ergebnisbeträge je Produkt steigern.

• Wer in Zeiten substituierbarer Produkte seine Kundendaten aktiv einsetzt, dem gelingt es zudem signifikant, die Gesamtdauer seiner Kundenbeziehung, sprich seine Kundenloyalität, zu erhöhen. Auf diese Weise lassen sich nicht nur Marketing- und Retouren-Kosten senken. Die meisten Verbraucher schätzen personalisierte Einkaufserlebnisse und direkten Service-Kontakt. So kann gezieltes Targeting die Kunden je Lebensphase zu gezielten Kaufanlässe animieren, was letztlich den gesamten Ertrag pro Einzelkunde, also den **Customer Lifetime Value**, erhöht.



**Ziel:** Das Kerngeschäft mit effizienter Aufstellung weiterentwickeln und **die direkten Kundenbeziehungen** aktiv nutzen, um über nachhaltige Innovationen ein höheres Preis-Premium zu erwirtschaften.

**Ergebnis:** Jede Krise wird mit den eigenen Kunden und ihrer Preisbereitschaft bestanden. Nur so lassen sich Portfolien, Maßnahmen und Ertragshorizonte schärfen. 

Das schafft **Klarheit in Zeiten des Wandels** und bringt das Unternehmen als auch den Planeten voran.

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Konsum- und Gebrauchsgüter verlieren ihre Kunden: Vier Chancen für eine bessere D2C-Strategie

**Planetare Intelligenz durch planetare Rechte**

 

Nachdem im zweiten Teil des Essays über Planetare Intelligenz der Suchtcharakter des aktuellen Wirtschaftsmodells freigelegt wurde, gehen wir jetzt im dritten und letzten Teil der Frage nach, was die wachstumsversessene Menschheit eigentlich wirklich daran hindert, planetar intelligent zu handeln und wie ein Ausweg aus dem Dilemma aussehen könnte.

Sucht ist immer eine Verengung der Wahrnehmung. Wer sich wie die meisten Länder der Erde vom Wirtschaftswachstum abhängig gemacht hat, kann kaum noch wahrnehmen, dass es eine Welt ohne wachsende Produktions- und Finanzerträge geben könnte. Der verschleppte Wandel lässt uns nicht nur von einer Wirtschaftskrise in die nächste taumeln wie eine Fliege, die immer wieder gegen die Scheibe prallt und das offene Fenster daneben nicht erkennt. Unsere eingeschränkte Wahrnehmung zieht auch eine verkümmerte Vorstellungskraft nach sich. Vor unserem inneren Auge nimmt eine von Klimawandelfolgen und Artenverlusten verwüstete Welt keine so klare Gestalt an, dass wir uns beherzt vom alten Modell lösen. Und auch die planetar intelligente Welt nach der zerstörerischen Profitmaximierung bleibt diffus. Oder wie der Autor Amithav Gosh sagt: Wir sind in einer Krise der Imagination. Die Menschheit kann sich das Unwahrscheinliche nicht mehr vorstellen und ist dadurch nicht fähig, es zu gestalten. Wer den Versuch unternimmt prallt gegen den gläsernen Käfig aus Ignoranz und Gier.

 


**Wir stecken auch in einer Krise der Vorstellungskraft.**

 

Nehmen wir eines der klarsten Positiv-Beispiele. Ecuador verzichtet auf die Ausbeutung seiner Erdölreserven im Yasuni Nationalpark, um dort einen Lebensraum zu erhalten, der auf 80.000 Quadratkilometer mehr Tierarten als ganz Europa und mehr Pflanzenarten als Nordamerika umfasst. Im Gegenzug verpflichten sich entwickelte Staaten der nördlichen Hemisphäre, dem Land Ausgleichszahlungen in Höhe der Hälfte der nicht realisierten Verkaufserlöse der Erdölvorräte zu zahlen. Ein Plebiszit in dem instabilen und armen Land hat 2023 sogar bestätigt: Die Mehrheit der Bevölkerung ist dafür, das Erdöl im Boden zu lassen.
Der Ausgleichsfond beliefe sich auf 3,6 Milliarden US-Dollar, 336 Millionen wurden zugesagt, aber nur 3,6 Millionen eingezahlt. Ein Tausendstel des benötigten Geldes. Gier und Geiz verbünden sich mit unersättlicher Energiesucht. Offenbar ist es leichter, sich einen Haufen Geld vorzustellen, als einen Haufen toter Tiere und Pflanzen.

Das Beispiel Ecuadors zeigt einen Akt des Widerstands gegen das *business as usual* der zerstörerischen Extraktion. Leider einen gescheiterten. Gibt es in den wohlhabenden Ländern der nördlichen Hemisphäre ein Beispiel für vergleichbares Regierungshandeln? Nein. Die wohlhabenden Länder haben zu große Angst um ihren Wohlstand. Im Klartext heißt das: Sie sind zu feige. Und konkret bedeutet das: Politiker haben Angst durch unpopuläre Einschränkungen und Verzicht Wählerstimmen zu verlieren. Die Wärmepumpendebatte in Deutschland bestätigt, dass die Angst begründet ist.
Wenn es so nicht geht, wie könnte ein wirksamer Widerstand dann gegen fortgesetzte Extraktion und Artenvernichtung aussehen? Oder müssen wir gar nicht widerstehen, sondern uns der neuen planetaren Realität anpassen, während wir - zirkulär verbrämt - das alte Gewinnstreben fortsetzen? Hinter höheren Deichen, mit Windparks bis zum Horizont, in kleineren Wohnungen, mit Fahrrädern, E-Carsharing und schwimmenden Häusern?

Brauchen wir also nur eine verbesserte Ambiguitäts-Toleranz? Vom Alten immer weniger und vom Neuen immer mehr, den Wandel tapfer aushalten bis irgendwann die Balance stimmt? Das Problem ist das Irgendwann. Wieder wie schon am Anfang der Essayreihe, komme ich auf das unbedingt erforderliche Tempo zurück. Die Illusion eines allmählichen Übergangs wird schon jetzt durch eine erschreckende Häufung von Einschlägen aus der neuen klimaversehrten Welt torpediert. Bisher ungesehene Waldbrände, Überschwemmungen, Gletscherschmelzen, Bergrutsche, Stürme, Dürren. Noch immer betten wir all das in unsere vom Beherrschbarkeitsdenken bestimmte Wahrnehmung ein.

**Mitten in der Auflösung glauben wir noch immer, dass alles gut wird.**

 


Wir können uns selbst dann nicht vorstellen, dass unsere gewohnte Welt sich auflöst, wenn wir mitten in der Auflösung sind, wenn uns der Boden sprichwörtlich unterm Arsch wegbrennt wie in der Tundra. 
Urlauber fahren in brennende Regionen, erwarten evakuiert zu werden, kehren auf noch schwelende abgebrannte Flächen zurück, breiten ihr Handtuch aus. Ist das nur fehlendes Vorstellungsvermögen oder schon destruktive Ignoranz? Wir erkennen hier Suchtverhalten und Renditeerwartungen - was man bezahlt hat, will man auch beanspruchen. Was wir aber nicht erkennen, ist eine Haltungs- oder gar Verhaltensänderung. Weil, wie dieses einfache Beispiel zeigt, die Urlauber sich einfach nicht vorstellen können, nicht zu Urlauben oder zugunsten der am Kipppunkt stehenden Dürregebiete auf einen Teil der bereits gezahlten Summe zu verzichten. Und selbst wenn sie dazu bereit wären. Wer übernimmt die Kosten für den verfrühten Rückflug? 

Wir stecken also in einer Krise des Vorstellungsvermögens. Auch Haltungs- und Verhaltensänderungen scheinen schwer vorstellbar, wenn man doch ein Anrecht auf vertraglich Zugesichertes hat. Ist das vielleicht sogar im Kleinen das Modell, unter dem die entwickelte Welt im Großen leidet? Die Vorstellung von einer vertraglich zugesicherten Befriedigung der Wachstums- und Konsumsucht? Im Umkehrschluss also das Gefühl, bei Nichterfüllung dieses Vertrags betrogen worden zu sein? Je nach politischer Couleur wird jedenfalls dieses Gefühl bedient und populistisch ausgeschlachtet. 

 

**Der Planet kennt keine Verträge, trotzdem müssen wir uns vertraglich auf ihn verpflichten.**

 

Nicht der Mensch, sondern der Planet wird aber um seinen fairen Anteil betrogen. Dem Planeten ist das allerdings egal. Er kennt keine Verträge. Da aber unser Denken und Handeln zunehmend auf Vertrags- und Protokoll-Basis - siehe protokollgesteuertes Internet - funktioniert, sollten wir uns am besten auch einen Vertrag mit dem Planeten überlegen, in dem er als Vertragspartner dauerhaft und gleichberechtigt, wenn nicht sogar privilegiert, berücksichtigt wird. Einen Vertrag, der nur die Menschen bindet. Damit wir aufhören, den Planeten unentgeltlich auszubeuten, wie wir es tun, seit es unsere Spezies gibt. 
Aus Rücksicht auf unser eingeschränktes Vorstellungsvermögen bleiben wir zunächst bei einer materiellen Vertragsbasis, obwohl Geld sofort seine Bedeutung verliert, wenn wir den intakten Planeten verlieren, ist es jetzt noch der wichtigste Transmissionsriemen für Veränderung.

Was sind die Dienstleistungen der Natur in banalen Dollar wert? Paul Hawken und andere Wissenschaftler, wie Vester und Costanza beziffern den Wert des natürlichen Kapitalstocks auf 400 bis 500 Billionen US-Dollar. Jedes Jahr liefert die Natur der menschlichen Gesellschaft einen Nutzen von 33 Billionen Dollar in Form von Früchten, die wachsen, Wasser, das in den Flüssen gereinigt wird, CO2 - Senken in Pflanzen und Ozeanen, aquatischer und terrestrischer Fauna und vielem mehr.
Bereits ca. ein Drittel dieses natürlichen Kapitals wurde von den Menschen zerstört, Arten wurden ausgerottet, Regenwälder gerodet, Ackerboden zerstört und die Luft verschmutzt. 
Doch noch immer würden nach diesem Modell jedem Menschen bei der jetzigen Einwohnerzahl der Erde pro Jahr 70.000 Dollar vom natürlichen Kapital zustehen. Damit wird klar, wie viel planetares Kapital noch zur Verfügung steht. Die Menschheit verwendet es jedoch rücksichtslos und ohne nachhaltigen Wohlstand zu schaffen. Wenn alle Menschen, beim derzeitigen Ressourcenverbrauch der USA, mit Lebensstil und Wohlstand der US-Bürger und Bürgerinnen leben würden, bräuchte man dafür nach Hawkens Rechnung 12 Erden, es gibt aber auch deutlich höhere Schätzungen.

 

**Jedem Menschen steht das jährliche Äquivalent von 70.000 Dollar an panetarer Wertschöpfung zu.**

 

In einem planetaren, statt kapitalistischen Szenario könnte jede/r Einzelne jährlich den Gegenwert von 70.000 Dollar dem Planeten überlassen, indem er oder sie auf planetare Dienstleistungen verzichtet oder deren Nutzung verhindert. Wir brauchen also Moratorien, die den Verbrauch der Dienstleistungen der Erde flexibel stoppen. Und wir brauchen Gesetze, die sowohl den Anspruch auf den eigenen Anteil festschreiben als auch das Recht zum Verzicht auf planetare Leistungen, über die dann nicht mehr unmittelbar und oft willkürlich Unternehmen, Institutionen und Staaten bestimmen, sondern die Planetenbewohner, die sich auch zu Moratoriums-Gemeinschaften zusammentun könnten. So könnten schon wenige Anwohner eines Biotops dessen Erhalt durchsetzen, indem sie ihre Anteile z.B. der Abholzungswut eines Holzkonzerns entgegenstellen. 
Andererseits hätten große Unternehmen BürgerInnen und Mitarbeitende zu überzeugen, ihnen ihre planetaren Anteile zu verkaufen. Hierzu müssten sie sehr gute und planetar belastbare Argumente vorbringen. Sie wären also gezwungen, ihre Eingriffe gründlich zu durchdenken und auf Schädlichkeit abzuklopfen. Und die Einzelnen stünden ihnen als Planetenmiteigner und -eignerinnen nicht mehr weitgehend machtlos gegenüber. Der Suchtkreislauf könnte durchbrochen werden, allein indem wir Produkte, die allzu antiplanetar belastet sind, nicht mehr herstellen. Darüber würden nicht weiter oft elitär abgekoppelte Vorstände und Vorständinnen entscheiden, sondern die neuen und eigentlichen Planeteneigner und -eignerinnen. Um jeder Besitzfixierung vorzubeugen, sollten wir sie natürlich eher als Sachwaltende sehen.

Ja, dieses Modell ist radikal und es wirft einige rechtliche Fragen auf, aber ohne radikale Veränderung werden wir das Primat der Wirtschaft nicht rechtzeitig überwinden. In der Übergangsphase müssen wir uns eine große Ambiguitätstoleranz zulegen, denn der Planetarismus und der Kapitalismus sind auf ihre jeweils eigene Weise sehr eigensinnige Konzepte. Das eine ins andere zu überführen wird eine Mammutsaufgabe. Wir werden auch den alten Machbarkeitswahn überwinden müssen und viele unternehmerische Handlungen, die heute noch gefeiert werden, auch viele antiplanetare Startup-Ideen nüchtern auf den Prüfstand stellen. Bedachtes Handeln, sogar Nichthandeln und wirtschaftlicher Rückzug aus definierten Bereichen werden zu gleichwertigen Optionen werden.

Wir werden lernen müssen, viele Dinge einfach mal so zu lassen, wie sie sind, weil es dem Planeten guttut und andere vom Kopf auf die Füße zu stellen, obwohl es uns verunsichert. Erst wenn wir das verstanden haben, werden wir intelligent genug sein, unseren eigenen Untergang zu verhindern.

 

Photography © Shane Rounce; Raden Eliasar

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Planetare Intelligenz: Teil 3 von 3

**Herausforderung**

Die **[TH Nürnberg](https://www.th-nuernberg.de)** ist eine regional stark verankerte Hochschule mit jahrhundertealter Historie. Doch ein wachsendes Wettbewerbsumfeld und sinkende Bewerberzahlen verstärken den Wettbewerb um Studierende, Fachkräfte und Drittmittel. Ziel war es daher, sich mit einer neuen Markenidentität neu für die Zukunft aufzustellen.

 

**Strategie**

Auf Basis einer umfassenden Analyse der Hochschule (Historie, Fakultäten, Wettbewerb, Trends, Struktur, Kommunikation) sowie einer umfangreichen quantitativen und qualitativen Stakeholder-Befragung, entwickelte K‘UP scharfe Zielkundenprofile, eine Vision/Mission sowie eine differenzierende Markenstrategie. Auf Basis der neuen Werte und einer klaren Positionierung wurde anschließend gemeinsam mit der Agentur **[Ediundsepp](https://www.ediundsepp.de)** die Aktivierung angegangen. Das Ergebnis ist ein neuer Name, ein Claim sowie ein umfassendes Corporate Design, dem ab sofort der Physiker Georg Simon Ohm neue Energie verleiht. 

 

![2023_Ohm_Logo_Rot_ohneZusatz_RGB.svg](https://kup.id/uploads/2023_Ohm_Logo_Rot_ohne_Zusatz_RGB_528854ed0a.svg)


 Foto © TH Nürnberg

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Von der Hochschule zum Motor einer ganzen Region

OHM - Von der Hochschule zum Motor einer ganzen Region

**Hygienefaktor Nachhaltigkeit**

Kein Unternehmen kommt heute noch am Thema Nachhaltigkeit vorbei. Dafür sorgen zum Glück nicht nur die Chefetagen oder die Reportingpflichten der EU, sondern zunehmend auch die Kund*Innen, Mitarbeitenden und Talents. Die nachhaltige Markenführung ist längst im beruflichen Alltag angekommen und hat sich vom Motivator zum Hygienefaktor gewandelt. 

 **Die Greenwashing Falle**

Wohl kaum ein*e Marken-ManagerIn hat sich in den vergangenen Jahren nicht damit beschäftigt, welche Aspekte der eigenen Marke nachhaltig sind oder gemacht werden können. Die allermeisten Marken versuchen sich positiv nachhaltig im Markt zu positionieren – sei es ökologisch, sozial oder ökonomisch. Doch nur wenige schaffen es, sich tatsächlich in der Markenpositionierung vom Wettbewerb zu differenzieren. 

Durch eine automatisierte Analyse der kommunikativen Positionierung mittels des K’UP Brand Language Models von 387 globalen Marken konnten wir zeigen, dass sich ein Großteil aller Marken auf den gleichen Themen positionieren. Die Analyse zeigt auf, welche Themen von den Marken kommunikativ bespielt werden. So ist gut zu sehen, dass ökologische Nachhaltigkeit und dabei besonders Klima und erneuerbare Energien sowie Biodiversität die Themenwelt der Marken dominieren.

![Kommunikation Nachhaltigkeit Grafik_Combined_v2 (2).png](/uploads/Kommunikation_Nachhaltigkeit_Grafik_Combined_v2_2_9d296e95cc.png)

Ein Großteil der Marken setzt bei ihrer Markenpositionierung somit auf die gleichen Themen, was kommunikativ nichts nutzt. Schlimmer noch – einige Unternehmen rutschen in ihren Aussagen ins Greenwashing oder Greenhushing ab und laufen Gefahr, finanziell Schaden zu nehmen. Sei es durch aufgebauschte Verpackungen oder falsche Claims.

 **Die Green Claims Spielregeln**

Die bevorstehende Green Claims Directive der EU ändert jedoch einmal mehr die Spielregeln und macht eine gezielte Ausrichtung auf eine nachhaltige Markenführung unverzichtbar. Greenwashing und Greenhushing werden keinen Platz mehr haben. In Zukunft werden diejenigen ihre Rechtskosten maximieren, die weiterhin blumige Bezeichnungen nutzen, um Verbrauchern ein falsches, gutes Gefühl zu geben. Unternehmen sehen sich zukünftig immer strengeren Regeln gegenüber, wobei die genaue Umsetzung und Durchführung der EU Green Claims Directive noch nicht fixiert ist. Das wird dazu führen, dass das Markenmanagement künftig die eigene Kommunikation permanent nachjustieren muss. Das bedeutet Aussagen, wie „klimaneutral“ (Bsp. Babydream – Windeln) oder „100 % grün“ sind zu ungenau definiert. 

Für Verbraucher ist nicht klar, was genau „grün“ bedeutet oder ob bei „klimaneutralen“ Produkten nur kompensiert statt reduziert wurde. Auch die Nutzung von Siegeln wird strenger reguliert werden, so dass Konsumenten sich auf die Wahrhaftigkeit verlassen können (Bsp. Bio-Siegel bei Eiern – oft trotzdem Massentierhaltung). Wenn Studien oder Vergleiche durchgeführt werden, muss das Unternehmen die Basis, auf der die Untersuchung durchgeführt werden, genau angeben. Ein weiteres Beispiel sind Aktionen, die angeblich Nachhaltigkeit vorantreiben sollen aber eigentlich nur den Reingewinn steigern und kaum einen ökologischen Beitrag leisten, werden reguliert (Aldi – Plastiktüten für 1ct). Das alles soll dazu beitragen, dass Unternehmen, die ehrlich nachhaltig handeln einen Wettbewerbsvorteil haben und VerbraucherInnen nicht in die Irre geführt werden und den größtmöglichen Einfluss auf den ökologischen Wandel haben.

Kein Wunder also, dass sich Greenhushing breit macht und Unternehmen dazu bringt, gar nicht mehr über ihre nachhaltigen Aktivitäten zu sprechen. Beide Entwicklungen sind mit Sorge zu betrachten, da es so an positiven Fortschrittshaltungen und Vorbildern fehlt, die in der Lage wären, eine Branche zu verändern.

 **Raus aus der Emotionalität. Entschlossen handeln.**

Es führt kein Weg zurück. Das Thema nachhaltige Markenführung und Greenwashing wird das Markenmanagement in den kommenden Jahren weiter beschäftigen und muss klar und ganzheitlich angegangen werden. Es ist nicht schlimm, wenn Ihre Kollegen noch an der Wesentlichkeitsanalyse oder Klimabilanz arbeiten. Schauen Sie in Ihrer Strategische Planung oder Innovations-Roadmap nach, wann Ihr Unternehmen was konkret zum Thema Markenpositionierung und Nachhaltigkeit angreifen will.

Eliminieren Sie dann alle schwammigen Emotionen und Begrifflichkeiten aus Ihrem Marketing. Kund*innen wollen klare Fakten. Ordnen Sie Ihre Ziele inhaltlich wie zeitlich bevor Sie loslegen und setzen sie diese zu ihrer Positionierung in ein rationales Verhältnis. So können Sie künftig Ihre Proof Points wie in einer Check Box abhaken und Ihr Narrativ läuft nie ins Leere.

Nun berichten Sie ganz einfach über das, was Sie in punkto Nachhaltigkeit tatsächlich tun. Fangen Sie im Kleinen an, aber blieben Sie bei konkret beweisbaren Tatsachen. Erzählen Sie nahbar und authentisch über Ihre Ziele, Erfolge und Rückschläge. BASF wird von Beginn an für seine Art gelobt, die eigenen Herausforderungen und den eingeschlagenen Weg transparent aufzuzeigen. Und auch Tony’s Chocolate spricht offen darüber, dass es trotz intensiver Bemühungen seit Jahren Kinderarbeit nicht vollständig ausschließen kann.

 **Neue Klarheit in Zeiten des Wandels**

Was sich letztlich auszahlt, ist wie immer eine klare Haltung und Ehrlichkeit in der Markenpositionierung. Sie spornt andere an, sich auch auf den Weg zu machen und überzeugt Ihre Mitarbeitenden und Kund*Innen.

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Nachhaltigkeit vorleben statt vortäuschen

Bei einer fünf Kilometer langen Autofahrt entsteht in etwa so viel CO₂ wie bei der Herstellung einer Flasche Wein. Und das sogar noch ohne den dazugehörigen Transport zum Konsumenten. Die traditionelle, runde Glasflasche sorgt in der **Wertschöpfungskette der Weinindustrie** mit einem Anteil von über 50% für **den größten CO₂-Fußabdruck.** 

**[Packamama](https://packamama.com)** aus Großbritannien will dieses Problem mit einer innovativen Form angehen. Rot- und Weißwein werden in **flachen Flaschen** angeboten, die effizienter stapelbar sind und sogar durch den Briefkastenschlitz passen. So passt mehr als doppelt so viel Wein auf eine Palette, wodurch ein Großteil an Kosten eingespart und die Zustellung per Post erleichtert wird, was wiederum Emissionen einspart. 

Die Flasche von Packamama hat denselben Inhalt wie traditionelle Glasflaschen, aber fällt zwei Zentimeter höher aus. Zudem ist sie 87% leichter als traditionelle Weinflaschen, da sie aus 100% recyceltem PET hergestellt wird. 

Dank der Zusammenarbeit mit "The Wine Society", einem führenden Online-Händler und Weinclub für **monatliche Weinabonnements**,  ist es Packamama gelungen, sowohl seine Bekanntheit in der Weinbranche zu steigern, als auch seine Briefkasten-Technologie erfolgreich umzusetzen.

Packamama hat somit ein völlig neues, zirkuläres Produkt vom **[Impact Level 1](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** auf den Markt gebracht. Im Vergleich zu konventionellen Weinflaschen konnten an vielen Stellen in der Wertschöpfungskette - von der Herstellung, über die Auslieferung, bis zum Recyclingprozess - der **CO₂-Fußabdruck reduziert** werden.

Quellen:

 [Hüwelmeier, Judith: Wie klimaschädlich ist Wein?, in: SWR Wissen, 14.03.2023, [online]](https://www.swr.de/wissen/1000-antworten/wie-klimaschaedlich-ist-wein-100.html#:~:text=Wenn%20man%20sich%20die%20CO2,kommt%20noch%20der%20Transport%20hinzu.)
 [Garçon Wines: We’re building the wine brands of the future, in: Garçon Wines, o.D.,[online]](https://www.garconwines.com/about)
 [Yu Lim, Guan: Flat future: Garçon Wines eyes Oceania and China with ‘sustainable’ wine bottles that fit through letterbox, in: Foodnavigator Asia, 21.05.2020, [online] ](https://www.foodnavigator-asia.com/Article/2020/05/21/Flat-future-Garcon-Wines-eyes-Oceania-and-China-with-sustainable-wine-bottles-that-fit-through-letterbox)

Foto © Jill Wellington (Pexels)

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Die Innovative Weinflasche 

Packamama – Die Innovative Weinflasche 

Wir wissen, die Herausforderungen sind groß und Anforderungen steigen: Fachkräftemangel, Innovations- und Veränderungsdruck, Digitalisierung, Professionalisierungsstau.

 **Ist Eure Organisation dem gewachsen?**

Obwohl die Personalarbeit viele Antworten auf aktuelle Krisen hat, stoßen Personalabteilungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen oft an ihre Grenzen - gerade wenn es darum geht, sich im administrativen und operativen Alltag als vollwertiger strategischer Partner zu behaupten.

Die Gründe dafür sind klar: Personalarbeit hat oft von der Digitalisierung noch nicht profitiert. Effizienz wurde nicht gesteigert und die Unternehmensstrategie nicht implementiert. Personaler*innen mussten bisher eher soziale als betriebswirtschaftliche Kompetenzen zeigen. 

 **Wie lassen sich neue Anforderungen mit dem alten Leistungsspektrum vereinbaren?**

Personalabteilungen brauchen eine maßgeschneiderte Strategie und Wertschätzung für Personaler*innen. Nur so werden sie nachhaltig transformiert und schaffen echten Mehrwert.

In vier Schritten unternehmen unsere Kunden die Transformation: 

Wir erheben den Status quo. 
Wir erarbeiten gemeinsam die inhaltlichen Prioritäten, die organisatorische Aufstellung der Personalabteilung und die erforderlichen Rollenprofile. 
Wir verdichten unsere Erkenntnisse zu einem einfachen Strategiepapier mit Umsetzungsplan. 
Wir unterstützen die eigentliche Umsetzung, meist im Kontext von Entwicklungsmaßnahmen. 

 **Welche konkreten Maßnahmen machen Personalabteilungen wirklich wirksam?**

**Definiert klare Rollen.** Die Rollenklärung zwischen Geschäftsführung und Personalleitung (z.B. Mitarbeiter-Fokus vs. Business-Fokus), ist der erste Schritt, sich gemeinsam zu entwickeln.

**Setzt einen strategischen Schwerpunkt.** Prioritäten müssen gemeinsam mit der Geschäftsführung entlang der strategischen Ziele definiert werden. Programme, die nicht zu den Prioritäten gehören, müssen radikal gestrichen oder an Externe vergeben werden. 

**Macht Talent Acquisition zur Priorität.** Eine gute Personalabteilung muss die Klaviatur der Personalbeschaffung komplett beherrschen. Dazu gehören Strategic Workforce Planning und Employer Branding. 

**Arbeitet mit Daten**. Durch HR Analytics lassen sich personalbezogene Erkenntnisse in strategische Entscheidungen übertragen. Ein regelmäßiger Kompetenzaufbau ist dabei unerlässlich. 


 Die Zeit für Veränderung ist jetzt. 
 **Stärkt Eure Personalabteilung und macht sie zu einem echten strategischen Partner im Unternehmen.**

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Wie helft Ihr Euren Personalabteilungen dabei, die Herausforderungen zu lösen?

**[Techbuyer](https://www.techbuyer.com/de/)** ist ein internationales Unternehmen, das den Fokus auf den Kauf von gebrauchten IT-Geräten legt, um diese zu reparieren und **erneut als hochwertige Hardware zu verkaufen.**

Jedes Jahr werden 54 Millionen Tonnen elektronischer Abfall produziert. Dieser enthält wertvolle Materialien wie beispielsweise 7%* der weltweiten Goldvorkommen. Der Elektroschrott enthält zudem Plastik, Stahl und Aluminium, die für 30%** der weltweiten Emissionen verantwortlich sind. 

Um diesen Emissionen entgegenzuwirken, kauft Techbuyer monatlich über 50.000 einzelne IT-Komponenten, testet und überarbeitet 99% von ihnen**. Der Anteil, der nicht wiederverwertet werden kann, wird recycelt. Die Produkte von Techbuyer sind so nicht nur kostengünstiger, sondern werden zudem mit einer 3-Jahres-Garantie versehen.

Techbuyer pflegt Partnerschaften mit Lenovo, HPE & Dell. Das Team kann mittlerweile über **150 Hardware-Marken reparieren.** Um den Verpackungsmüll der Versandartikel zu reduzieren, kollaboriert das Unternehmen mit „Direct Foam and Packaging“. Diese stellen u.a. ihre Schaumstoffe aus 70% Kunststoffabfällen her. 

Mit ihrem Ansatz den Produktzyklus zu verlängern und den Verlust von wichtigen Materialien zu reduzieren, konnte Techbuyer den “Circular Economy Business of the Year 2020” Award gewinnen. Das Geschäftsmodell von Techbuyer steht somit für einen Zirkularitätsgrad des **[Impact Levels 2](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**.


 Quellen:
 *Techbuyer: How can a Circular Economy Lessen the Demand on the Mining of Critical Raw Materials? | The Leaders Council of Great Britain & Northern Ireland
 **Techbuyer Case Study (ynylep.com)



Foto © Techbuyer

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Refurbished IT 

Techbuyer – Refurbished IT 

**Herausforderung**

Ein Auto gleicht heute einem Computer. Wer sein Auto warten oder reparieren will, braucht deshalb eigentlich komplizierte Werkzeuge zur elektronischen On-Board-Diagnose (OBD). Einer der Marktführer für diese OBD-Tools ist die Münchener IT-Firma **[Carly](https://www.mycarly.com/de/)**. Sie bietet nicht nur eine verblüffend einfache Endkundenlösung in Form eines kleinen ODB-Dongles, sondern wollte sich mit unserer Hilfe im ansonsten sehr rationalen Wettbewerbsumfeld stärker als Marke differenzieren.


**Strategie**

Für Carly entwickelten wir basierend auf einer umfangreichen Analyse von Produkt, Kommunikation und Wettbewerb eine grundlegend neue Markenstrategie. Zentraler Bestandteil hierbei war die Erforschung und Segmentierung der Zielkunden. Typisch für das Thema Auto reichten Ihre Bedürfnisse von Kontrolle, über pragmatische Lösung, bis hin zur Selbstverwirklichung. Hierauf aufbauend entwickelten wir Markenwerte, eine Positionierung und emotionale Marketingstrategie, die den Kundennutzen noch klarer in den Vordergrund stellte. Denn für den Kunden hält Carly nicht nur einen kleinen Dongle bereit. Neben dem Auslesen detaillierter Fahrzeugdaten in Echtzeit, kann Carly auf seiner Plattform vor allem mit mechanischer Ratgeber-Expertise aufwarten. Hierzu pflegen die Münchener eine der größten internationalen Mechaniker- und Experten-Communities, die passend zum jeweiligen Fahrzeug mit Tipps und Anleitungen zur Seite stehen. Carly gibt so dem Kunden die Gewissheit, dass Reparatur und Wartung effizient klappen und Spaß machen kann. Beste Voraussetzungen also, dass jede Fahrt zur guten Fahrt wird. 


 **Carly. The good drive.**


 Foto © Carly

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Wie eine neu entwickelte Strategie das Markenimage prägt

Carly – Wie selber warten und reparieren Spaß machen kann

Der Gebrauch und die Herstellung von Licht erzeugt 5%* der Treibhausgasemission der Welt. In der Europäischen Union werden allein 40% ** des elektronischen Abfalls nicht recycelt. Würde man die Lichtquellen aller EU-Länder auf LED umstellen, ließen sich 51 Mio. Tonnen CO2-Emissionen und 65 Mio. Euro Energiekosten pro Jahr einsparen. 

**[Signify](https://www.signify.com/global)**, ehemals Philipps Lighting, ist ein international führender Anbieter **effizienter Beleuchtungstechnik.** Das Unternehmen will für Gewerbe- und Privatkunden den Ressourcenverbrauch durch Lichtquellen signifikant verkleinern.
 
Mit ihrem Konzept **Licht als Service** (LaaS= Lighting as a service) bietet das Unternehmen eine zirkuläre Beleuchtungslösungen an. Gegen eine monatliche Abo-Gebühr übernimmt Signify die Verantwortung für die Lichttechnik von der Planung und Installation bis zur Instandhaltung. Die verwendeten Produkte sind für leichte Reparatur und Recycling konzipiert und werden zur Material- und Gewichtseinsparung durch 3D-Drucker hergestellt. Durch den Einsatz von KI im Lichtmanagement werden zusätzlich Energieverbrauch und Kosten reduziert. Die LED-Leuchten von Signify haben so nach eigenen Angaben einen 75% *** **niedrigeren ökologischen Fußabdruck** als herkömmliche Produkte. 


Mit seinem Fokus auf lange Lebensdauer und Wiederverwendbarkeit schließt Signify nicht nur Produktkreisläufe. Mit seinem LaaS-Geschäftsmodell hat das Unternehmen einen Zirkularitätsgrad von **[Impact Level 2](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**.


 Quellen:
 *https://ellenmacarthurfoundation.org/circular-examples/why-buy-light-bulbs-when-you-can-buy-light-signify 
 **https://www.signify.com/global/sustainability/green-switch/circular-economy
 ***https://www.signify.com/global/our-company/blog/sustainability/circular-economy-in-lighting


Foto © Skye Studios

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Licht als zirkulärer Service

Signify – Licht als zirkulärer Service

Das Unternehmen **[Dr. Schnell](https://www.dr-schnell.com)** ist auf die Produktion von Reinigungsmitteln für Gebäude und Großküchen spezialisiert. Für ihre Haushaltsreiniger der **ECO collection** haben die Münchner 2020 das Cradle-to-Cradle Gold Zertifikat bekommen.

Die ECO-Produkte werden als hochkonzentrierte Reinigungsmittel angeboten, die mit Wasser selbst verlängert werden können. Das reduziert Verpackungs- und Wasser-Verbrauch. Die Produkte werden frei von umwelt- und gesundheitsschädlichen Chemikalien hergestellt. In den Prozessen werden 100% Ökostrom, regionale Partner sowie recycelte Verpackungen genutzt, um den CO2-Fußabdruck zu senken.

In der Wasch- und Reinigungsmittelbranche haben immer noch der hohe Wasser- und Energieverbrauch die größten Auswirkungen auf die Umwelt.*

Mit ihren Maßnahmen zum **Schließen des ökologischen und technischen Kreislaufs** produziert Dr. Schnell im Branchenvergleich 45% weniger Abfall, nutzt 72% weniger Wasser** und erreicht so einen **[Wirkungsgrad](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** vom Impact Level 1**.


 Quellen:
 *IKW | Nachhaltigkeitsinitiative
 **Dr. Schnell Umwelterklärung 2022 S.35

Foto © Karolina Grabowska für Pexels

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Zirkuläre Reinigungsmittel

Dr. Schnell – zirkuläre Reinigungsmittel

Ohne Marketing-Zuschreibungen wie Generation Z oder Y zu gebrauchen, soll hier über die Junge Generation zwischen 14 und 20 Jahren nachgedacht werden. 

Wenn wir über die Verfassung dieser Jungen Generation reden, müssen wir zwei Aspekte in den Vordergrund rücken: 

**Die Gesellschaft ist in einer Übergangsphase von der langjährigen Fixierung auf die Erhöhung der Produktion zu einer zögerlichen Priorisierung der Bewohnbarkeits-Bedingungen des Planeten.**
 Viele der Jüngeren haben das schon begriffen, viele Ältere hoffentlich auch. Aber die gesellschaftliche und wirtschaftliche Wirklichkeit ist nach wie vor auf eine Erhöhung der Produktion ausgerichtet - mittlerweile im Gewand der Nachhaltigkeit. 

**Das Falsche passiert also immer weiter, während das Richtige schon offensichtlich ist.** 

Als wäre das nicht genug, kommen von gesellschaftlichen Eliten jede Menge Lippenbekenntnisse zum gesellschaftlichen Wandel, während gleichzeitig die Vermögenswerte sich immer stärker in den Händen des oberen Zehntels sammeln. Einer Minderheit, die selbst aus schweren gesellschaftlichen Krisen noch reicher hervorgeht. Die Lebens-Chancen der Jungen Generation verengen sich durch diese Ungleichverteilung immer weiter. Egal ob man ökologische oder ökonomische Aussichten betrachtet. 

Damit wären wir beim zweiten Punkt: **Die junge Generation hat ihre Erwartungen an die älteren, veranwortlichen Generationen schon stark herab geschraubt, sowohl materiell, als auch moralisch, als auch ökologisch.**

Nur zur Erinnerung, die herrschenden Generationen sind durch ihre maximalistische Gier in hohem Masse verantwortlich für den heutigen Problemstatus. Der Schlachtruf der 80er Jahre „Greed is good“ zeigt das ebenso beispielhaft wie das 50 Jahre alte Wissen von Exxon und anderen Fossil-Konzernen um die zerstörerischen Klima-Folgen ihrer explorativen Bonanza. 
 Das Aufkommen gefährlicher Clowns-Politiker, die Einreihung der Gesellschaften unter das Profitabilitäts-Diktat, Lobbyismus der Vermögenden für ihre materiellen Privilegien bis hin zur Demokratie-Abschaffung etc. All dies ist hinlänglich bekannt. Die notwendigen Veränderungen sind es auch. Aber sie finden nur in homöopathischen Dosen statt, oder garnicht. 

Die Junge Generation sieht sich also konfrontiert mit Beschwichtigungen und leeren Versprechungen - der Konzerne, der Manager, der Kirche, der Lehrer. Und der Eltern. Die Politiker? Sie agierten, wie man so schön sagt, flexibel.
 Das Fehlverhalten der vermeintlichen Vorbilder setzt sich fort. Sie sind keine Vorbilder. Sie reden - wie es bei Karl May heisst- mit gespaltener Zunge. Sie sagen das eine und tun das andere. Und das sehen Jugendliche tagein tagaus, es ist die Realität die sie in den digitalen Medien verfolgen - ihrem bevorzugten Zugang zu gesellschaftlicher Teilhabe.
 Gleichzeitig sind sie von heroischen Narrativen geprägt, die sie durch Gaming- und Medienwelten verinnerlichen. Diese Welten sind manichäisch: Gut tritt gegen Böse an, nur so wird es spannend. In der Wirklichkeit herrscht aber weiter der oft heuchlerische Selbstwiderspruch des "ja", aber, der ihnen vor diesem Hintergrund besonders fragwürdig erscheinen muß. 

Sie müssen daher annehmen, dass diese kompromittierte Welt eben das ist, was die Vorgänger-Generationen haben wollten.
 Dass dem nicht so ist, dass ein großer Teil der älteren Generationen ganz andere Ideale hatte und hat, ist selten Thema. Denn die Geschichte, besonders die wirtschaftliche, wird von den Siegern geschrieben. Nur sind die planetar und auch moralisch betrachtet, ja, sogar wirtschaftlich gesehen, mittlerweile immer öfter die Verlierer.
 Ihre Glaubenssätze haben nicht funktioniert, sie haben einen Grossteil der Gesellschaften ignoriert oder sogar übervorteilt. Und das ist mittlerweile so klar, dass sie aus Sicht der Jungen abtreten sollten.
 Sie tun es aber nicht. Sie spielen das Spiel der Bereicherung um jeden Preis ebenso weiter wie auch das Theater der Selbstbeweihräucherung. Sie ziehen gläserne Decken ein paar Zentimeter höher ein. Vielleicht praktizieren sie Frauenquoten, die aber Frauen in das gleiche kapitalistische Destruktions-Dilemma führen, in dem die Männer schon feststecken. 
 All das sieht die Junge Generation. Wie soll sie, das war ja unsere Ausgangsfrage, darauf reagieren, wie soll sie sich dabei fühlen?
 Was gibt es ausser Mitmachen, Resignation oder Doppeldenk? Ein Teil wird sicher diese Anpassungs-Strategien wählen. Was aber tun die Kritischen unter ihnen?
 
Mich wundert immer wieder, wie Wenige von ihnen aufbegehren, wie Viele wissend den ausgetretenen Weg des destruktiven Konkurrenzdenkens einschlagen, obwohl doch aus allen Hörnern schallt: 
 Wir brauchen materielle und planetare Gerechtigkeit und vor allem Mässigung. Es kann nicht mehr darum gehen, im Ringen um monetäre Erfolge den Planeten und die Gesellschaft zu ruinieren. Umverteilung und verzichtsbereites Umdenken sind längst überfällig. 
**Hat die junge Generation sich also doch einlullen lassen?** 

Ich denke es ist anders: Zum einen glaubt sie nicht mehr an universelle Rechte und ersetzt sie durch partikulare Ansprüche. Innerhalb der eigenen Bezugsblase versucht man seine Ziele zu erreichen. Anderes scheint zweitrangig. Das kann man Resignation nennen, es ist aber wohl vor allem Pragmatismus. Wann aus Pragmatismus Durchschnittlichkeit wird, wäre zu klären. 
 Immer öfter begegne ich der Haltung Wenn mein normales Leben sich okay anfühlt, ist für mich Durchschnitt eben auch okay. Hehre Ziele muß man sich leisten können - Helden-Phantasien werden halt digital ausgelebt. Pragmatismus - verbieg Dich für den Erfolg - war schon die Fanfare der Vorgängergeneration. Wer also sollte sich darüber wundern, dass die nachfolgende ihn übernimmt? 
Die Junge Generation strebt nach Ausbalanciertheit in ihrem (Arbeits) Leben. Kein Wunder, wenn sie mit angesehen hat, was das Karrierestreben aus ihren Eltern gemacht hat.
 Aber wann wird aus Balance Feigheit? Ein mutiger Akt ist immer ein Verlassen der Ausgewogenheit. 

Selbstschonung und Fremdschonung werden zu Strategien der Streßminderung. Was ist es überhaupt noch wert, für Ideale harte Auseinandersetzungen zu wagen? Wenn, dann tue ich was im Kleinen, ich habe meinen Komposteimer und fahre Rad. 
 Zaghaftigkeit macht sich breit, während von den Medien die wenigen tatkräftigen Umweltaktivisten teils schon zu Terroristen erklärt werden. Wie wäre es mal nicht nur mit einem Schulstreiktag, sondern mit einem Generalstreiktag für den Planeten? Findet bisher nicht statt, weil es dafür offenbar doch nicht genug Zusammenhalt, Mut und Problembewusstsein gibt. 
 "Muss jeder selbst wissen" ist der neue Schlachtruf der Tatenlosigkeit. 

Aber es muß ja auch ständig alles neu verhandelt und bewertet werden, oder?
 Eigentlich nicht, denn wir wissen längst, was als Erstes passieren muß. Aber der Knoten platzt einfach nicht und es kommt kein Retter und auch keine Retterin mit dem (Licht)Schwert, um ihn durchzuschlagen. 

**Alles muß sich ändern, damit es bleiben kann wie es ist** - dieser altbekannte Ausspruch des Gattopardo von Guiseppe Tomasi beschreibt das Dilemma: Die Privilegierten behalten ihre Privilegien und inszenieren Scheinveränderungen, mit den sie den Rest der Gesellschaft davon ablenken, der letztlich den Preis dafür zahlen muß. 

Manche nennen unsere Zeit das "Digitale Biedermeier" andere "The age of diminished expectations".
 Auf jeden Fall prägt sie eine Junge Generation, die in einem permanenten Wartezustand auf Sinnhaftigkeit unter teils unvorhersehbaren Umständen lebt und darum keinen Bullshit mehr hören will. Andererseits aber auf den größten Bullshit - wie etwa ästhetische Selbstoptimierung oder das Flexen mit demonstrativem Luxus - anspringt. 

Diese Generation bleibt in Widersprüchen gefangen. Gerade darum will sie spüren, dass ihr Gegenüber auch mit dem Risiko des eigenen Scheiterns für seine Versprechen einsteht. Das ist der Prüfstein für Glaubwürdigkeit. Nur wer sich nicht elegant - oder meistens doch plump - aus der Affäre zieht, der steht auch für Etwas.
 
Nach einer Phase, in der die Inszenierung die Wirklichkeit verdrängt hat, will die Junge Generation endlich, dass die Welt ehrlich, bescheidener, und berechenbarer wird. Und das lähmt sie leider auch. Denn den Wandel wird sie nicht ohne eine harte Auseinandersetzung - auch mit sich selbst - bekommen. 

Vielleicht ist es ganz einfach: **Wer seine eigene Wahrheit finden will, muss sich auf Konflikte einlassen und sie auch aushalten können.** Kann man das nicht, bleibt nur die Wahrheit der anderen übrig. Und die stimmt leider oft nicht so ganz. 
 Die neue Wertschätzung für Rationalität, für stichhaltige Argumente und für sachliche Produktvorteile, statt emotionaler Verkaufe ist sicher ein erster, entscheidender Schritt auf dem Weg zur eigenen Wahrheit der Jungen Generation.

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Die Junge Generation in der endlosen Betaphase

Großbritannien produziert jährlich über 1 Mio. Tonnen Zucker. Davon werden rund 50% exportiert. Größter Zuckerhersteller ist **[British Sugar](https://www.britishsugar.co.uk)** , Tochtergesellschaft von Associated British Foods (ABF), die sich konsequenter **Abfallreduktion** und **Ressourceneffizienz** verschrieben hat.

Bei British Sugar entstehen aus den Abfallprodukten der Zuckerproduktion unter anderem Tierfutter, Mutterboden und Ethanol. **Das sorgt für Wachstum.** Das Unternehmen gehört zu den größten britischen Ethanol-Produzenten und hat sich zu einem bedeutenden Zulieferer für den petrochemischen und pharmazeutischen Sektor entwickelt.

Einem Drittel aller ABF-Fabriken ist es gelungen, 95% aller Abfälle zu recyclen oder wieder zu verwenden*. So entstehen **aus jeder produzierten Tonne Zucker weniger als 200 Gramm Abfallstoffe.**

In punkto **[Wirkungsgrad](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** ist British Sugar somit ein gutes Beispiel für das **Impact Level 1**, da sie die Produktion ihres Kernproduktes möglichst zirkulär gestaltet haben.



 Quellen: British Beet Research Organisation, Responsibility Report 2022, ABF


 Foto © Ulleo für Pixabay

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Optimierter Ressourceneinsatz

British Sugar - Optimierter Ressourceneinsatz

Die Initiatoren des **[Labor Tempelhof](https://labor-tempelhof.org)** haben es sich zur Aufgabe gemacht, für Großkonzerte kreislaufwirtschaftliche Konzepte nach dem **„Cradle to Cradle“-Prinzip** (C2C) zu entwickeln und zu realisieren. 

In die Praxis wurde dieses Vorhaben erstmals im August 2022 bei **drei Konzerten auf dem Berliner Flughafen Tempelhof** umgesetzt. Die Großveranstaltungen dienten dabei als Testfelder, um die klima-, umwelt- und ressourcenpositiven Auswirkungen von C2C-Lösungen in der Realität zu messen und deren Skalierbarkeit zu überprüfen. 
 So wurde etwa der benötigte Strom zu 100% durch Ökostrom gedeckt, Phosphor aus Klärschlamm zurückgewonnen, leicht verschmutztes Wasser gereinigt und Toilettenspülungen zugeführt sowie ein soziales Awareness-Konzept entwickelt. Herausforderungen deckte das Projekt beispielsweise bei der Skalierbarkeit von Lösungen und bestehender (Mobilitäts-)Infrastruktur auf. Die Erkenntnisse wurden als Guidebook veröffentlicht und Wirtschaft, Politik und Veranstaltenden zur Verfügung gestellt.


Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Das Projekt Labor Tempelhof ist ein Beispiel für das **Impact Level 3 „Zirkuläre und nachhaltige Ökosysteme“**, da es sowohl eine systemische Transformation als auch die Entwicklung innovativer Lösungen für die breite Gesellschaft forciert sowie diverse gesellschaftliche Interessensgruppen einbindet (von Teilnehmenden über Startups bis Politik und Infrastruktur).




 Foto © Jörg Steinmetz für Labor Tempelhof

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Konzerte als zirkuläre Testfelder

Labor Tempelhof - Konzerte als zirkuläre Testfelder

Ein **High-Performance-Laufschuh**, der aus zwei vollständig recycelbaren Biopolymeren besteht und nur im Abo erhältlich ist. Dieses Geschäftsmodell von ON kombiniert gleich mehrere Nachhaltigkeitsaspekte, um den Materialkreislauf bestmöglich zu schließen.
 Besonderheit der Schuhe ist, dass man sie nur Abonnement leihen kann, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass der Schuh zurückgegeben und effektiv recycelt wird. Nach Ablauf der Lebensdauer, mindestens 6 Monate, schickt man die Schuhe zurück, sie werden zu 100% zur Fertigung neuer Produkte verwendet und man erhält neue Cloudneo Schuhe.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als innovatives Geschäftsmodell ist RePack ein gutes Beispiel für das Impact Level 2.

### [ON](https://www.on-running.com/de-de/cyclon?g_adtype=search&g_acctid=981-546-0205&g_campaign=%5Bn:GSN%5D%5Bm:GER%5D%5Bl:DE%5D%5Bi:Brand%5D%5Bc:Shoes%5D%5Bcat:Shoe-Model_Cyclon%5D&g_campaignid=11096183974&g_adgroupid=105615424981&g_adid=463625567654&g_keyword=on%20cloudneo&g_keywordid=kwd-1535139656520&g_network=g&gclid=Cj0KCQiAg_KbBhDLARIsANx7wAzZTkl8SbqVGDuTidw_ruRvhecHH6zmhhQhMGLdg8zpZNRdd2Xup70aAtahEALw_wcB&gclsrc=aw.ds)



 Foto © ON

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CloudneoON - Der zirkuläre Laufschuh

Nicht erst seit der Covid19-Pandemie boomt der Online-Versandhandel: Allein in Deutschland soll die Sendungsmenge laut Prognosen um nahezu 20% bis 2026 steigen*. Das bedeutet einen zumindest ebensolchen Zuwachs an **Einweg-Verpackungsmüll**. Dies zu verhindern hat sich der finnische Verpackungsspezialist RePack zum Ziel gemacht.
 Die Idee der Start-up-Gründer rund um CEO Jonne Hellgrenn: ein **Mehrweg-Kreislaufsystem für Verpackungen**. Für Glas- und Plastikflaschen oder Getränkedosen wurden solche Systeme bereits erfolgreich etabliert – warum sollte es nicht auch für Verpackungen umsetzbar sein?

In der Praxis ist das Mehrweg-Verpackungssystem simpel wie praktisch und vor allem zirkulär: RePack stellt Online-Händlern gegen eine monatliche Mietgebühr Beutel aus recyceltem Polypropylen zur Verfügung. Händler versenden darin ihre Waren, die Kunden retournieren die leeren Verpackungen direkt an RePack bzw. nutzen sie für Retouren an den Händler.
 Nach der Rücksendung werden die Versandtaschen – entweder von RePack oder dem Händler direkt – gereinigt und stehen für bis zu 40 weitere Versandumläufe zur Verfügung. 

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als innovatives Geschäftsmodell ist RePack ein gutes Beispiel für das Impact Level 2.


### [RePack](https://www.repack.com/de/)



 Photo © Original RePack Ltd
*Quelle: BIEK; KE-Consult, Statista 2022

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RePack - Packaging rethought

RePack - Verpackung neu gedacht

### Alles mal zusammen denken.

Fachkräftemangel, Klimawandel, Coronakrise, Ukrainekrieg, Rohstoffpreise, Inflation, Rezession…
 Wie rette ich mein Unternehmen?
 Reicht es aus, Kostenfragen zu lösen?
 Wie erschließen wir neue Erlösquellen?

Der entscheidende Schritt: Erinnere Dich, Du bist der Geschäftsführer, der Unternehmer und ja, auch der schöpferische Zerstörer (J. Schumpeter). 

 **Deine erste und einzige Frage: Wer oder was möchtest du und wo soll dein Unternehmen in zehn Jahren sein?**

Die Antwort lädt dein Tun mit Sinn auf. Entwickle also gerade in der Rezession eine starke Vision, ein Bild, wo du mit deinem Unternehmen hin möchtest. Verlasse hierzu gewohnte Pfade und frag dich, was du für deine Kunden, Mitarbeiter und deinen Planeten tun kannst, willst, musst. Dann durchbreche eure Silos und lade alle deine Verantwortungsträger in deine Vision ein, um sie gemeinsam mit uns und unserem **[CORING Prozess](https://kup.id/coring)** in eine Strategie zu übersetzen.

**Wie aus deiner Vision euer neues Mindset erwächst?**

Nutze die Chancen zirkulärer Geschäftsmodelle und nimm eine völlig neue Perspektive auf dein Kerngeschäft und Kundenversprechen ein.

Beerdige den ständigen Wachstumszwang, deinvestiere in alte Märkte und Themen und fokussier dich auf eure schrittweise Transformation.

Setze in deinem Team die Energie frei, gemeinsam etwas zu verändern. Bringt materielle, humane und planetare Performance in Balance. Geht hierbei über Grenzen hinaus, indem ihr scheinbar unmögliche Ziele anstrebt. Tut Dinge, die den Planeten und damit euch nachhaltig weiterbringen. Diese Energie macht ein modernes Unternehmertum aus. Wir nennen das **Ultrapreneurship**.

 **Fang gleich damit an!**

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Ultrapreneurship now

Als wären Fachkräftemangel und Coronakrise nicht schon genug, befeuert der Ukrainekrieg aktuell Rohstoffpreise und Inflation. Mit steigenden Finanzierungszinsen rücken digitale Investitionsziele aus dem Blick. Der Mittelstand ist also wirtschaftlich verunsichert, zumal Versorgungsengpässe in den kommenden Monaten zu einer weiteren Abschottung der Weltmärkte führen dürften. Das wird vor allem Deutschland als Exportnation empfindlich treffen.
 Doch bisher hat der Deutsche Mittelstand noch in jeder Krise wirtschaftliche Opportunitäten entdeckt. 
 Beispiel Klimakrise: der aktuelle UN-Klimabericht vom Mai 2022 zeigt auf, warum wir bereits in den kommenden vier Jahren mit einer weltweiten Erwärmung um durchschnittlich 1,5°C rechnen können. Man muss kein Wirtschaftsweiser sein, um zu erkennen, dass in der Klimakrise nicht nur extremer Handlungsbedarf, sondern auch enormes Geschäftspotenzial liegt.
 
Statt bloßem Green Washing, sollte dafür aber auch endlich das Kerngeschäft neu gedacht werden. Hierbei lassen sich drei Schritte im Umgang mit Nachhaltigkeit abstecken:

 **1. Verschaffe dir Transparenz** über deinen Ressourceneinsatz und deine Emissionen. Erkenne deine größten Umwelthebel.
 **2. Reduziere nicht nur klimaschädliche CO2-Emissionen**, sondern schließe Materialkreisläufe und ersetze Ressourcen durch nachhaltige Alternativen.
 **3. Entdecke zirkuläre Geschäftsmodelle**, mit denen du Kundenbedürfnisse auf völlig neue Art bedienst. Erzeuge auf diese Weise nicht nur ökonomischen Mehrwert, sondern baue dir ein resilientes Ökosystem auf, das planetaren und gesellschaftlichen Mehrwert schafft.


Viele Geschäftsführer*innen klagen, dass ihnen die Vielzahl neuer Themen und die Komplexität von Entscheidungen über den Kopf wachsen. Wie kannst du dieser Komplexität begegnen? Wie wird das Thema Nachhaltigkeit real?

**Führe dein Unternehmen als Ganzes** und nicht über Silos. Sieh es mit dem Blick eines Kunden, für den es eine logische Einheit ist. Vermeide also, Organisation, Marke, Geschäftsmodell oder Nachhaltigkeit voneinander zu trennen. Aus Sicht deines Kunden ist deine Unternehmensidentität unteilbar. Bring daher alle Verantwortlichen für diese Themen in deinem Unternehmen an einen Tisch.
Erhebe nicht nur auf allen vier Ebenen deinen aktuellen Stand, sondern lass die Verantwortlichen gemeinsam die Potenziale der kommenden Jahre entwickeln.
 Du wirst sehen, wie sehr Nachhaltigkeit von der Produktion bis zum Vertrieb alle Bereiche verbindet. Plane mit einer konsequenten Innovations-Roadmap verbindliche Proof-Points für die nächsten Jahre. Denn du hast alle Bereiche an einem Tisch, um diese Meilensteine gemeinsam zu realisieren. Ein neues Leitbild und starker Vorwärtsdrang werden das Ergebnis sein.

 **Hier unsere wichtigsten Learnings** als Strategen, die derartige Prozesse jeden Tag begleiten. 
Entgegen der landläufigen Meinung lassen sich mit nachhaltigen Unternehmensstrategien: 

 **·	Kosten reduzieren** durch geringere Material-, Emissions-, Entsorgungs- oder Energie-Kosten
 **·	Erträge maximieren** durch wettbewerbsfähige Produkte und glaubwürdiges Preis-Premium
 **·	Risiken minimieren** durch geringere Rohstoffpreis-, Versorgungs- oder Regulatorik-Abhängigkeit
 **·	Kunden binden** durch langfristig nachhaltige Leasing-, Reparatur- oder Kreislauf-Beziehungen
 **·	Mitarbeiter:innen motivieren** mit klarer Haltung, Organisationszielen und messbarer Wirksamkeit
 **·	Gesellschaften fördern** durch Sicherheit, faire Ausbildung und Bezahlung entlang der Lieferkette
 **·	Planet Erde regenerieren** durch Luft- und Gewässerreinigung, Bodenaufwertung und Artenschutz


Es geht nicht mehr darum, alles machen zu müssen, was Geld bringt. Nein, gemacht wird immer öfter, was uns als verantwortungsvolle Unternehmen nachhaltig weiterbringt. Ob „Cradle-to-Cradle“ oder zirkuläre Geschäftsmodelle: Nimm eine völlig neue Perspektive auf das Angebot und den damit verbundenen Mehrwert für deinen Kunden ein.
 Mittelständler werden künftig in Kunden-Lösungen statt Unternehmensprodukten denken. Schließlich ist längst klar, wir brauchen eigentlich Mobilität statt Autos. Wir wollen saubere Wäsche statt Waschmaschinen. Weniger ist oft richtiger. So können wir etwa Autos oder Mode fabrikneu, recycelt produziert oder bereits benutzt dem Kunden anbieten.

Um nachhaltige Geschäftsmodelle genauer definieren zu können, unterteilen wir in drei unterschiedliche Wirkungsebenen nachhaltiger Zirkularität. Welche das sind und was sie ausmacht, kannst du in unserem Artikel zu den **[drei Wirkungsebenen nachhaltiger Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)** nachlesen.

Der moderne Unternehmer handelt nicht bloß gewinnorientiert, sondern bringt materielle, humane und planetare Performance in Balance. Dieses neue Streben nach „Useful Performance“ nennen wir Ultrapreneurship.

 **Fazit**
 Werde gerade in Krisenzeiten Teil der Lösung. Handel unternehmerisch sinnvoll. Setze Prioritäten neu und in deinem Team die Energie frei, gemeinsam etwas zu verändern. Entdecke, dass nachhaltige Geschäftsmodelle Spaß und Gewinn bringen. 
 

 **Fang gleich damit an!**

Du hast die Beispiele zirkulärer Geschäftsmodelle in unserem **[Blog](https://kup.id/up)** gelesen?
 Du willst unternehmerisch sinnvoll handeln, deine Prioritäten neu setzen und etwas verändern?
 Du willst auf einen Blick sehen, wo dein Unternehmen steht?
 Dann nimm dir 20 Sekunden Zeit für den kostenlosen **[RAMP Test](https://kup.id/ramp)**.

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Wie Unternehmen Nachhaltigkeit verstehen und für sich nutzen können

Ob Recyclingwirtschaft, der „Cradle to Cradle“-Ansatz oder das „Product as a Service“-Geschäftsmodell – sie alle vereint, dass sie der nachhaltigen Zirkularität bzw. Kreislaufwirtschaft zugerechnet werden. Und diesen bestehenden Ansätzen bzw. Geschäftsmodellen werden noch weitere folgen.
 Denn sie bieten Lösungen auf vielen Ebenen: Für komplexer werdende Lieferkettensysteme, für steigende Kosten der verknappenden Ressourcen, für Kundenbindung und nicht zuletzt für die kommenden EU-weiten Regularien (z.B. das Net-Zero-Programm). Wirtschaftliches Handeln wird in Zukunft immer stärker damit korrelieren, wie sehr das Mehrwert-Schaffen von linearem Konsum entkoppelt wird. Wie das gehen kann, zeigen wir euch mit inspirierenden Beispielen in unserem Circularity **[Blog](https://kup.id/up)**.

Konträr zu linearen Wertschöpfungsketten, steht beim Modell der Zirkularität – simplifiziert gesprochen – insbesondere die Verlängerung und Intensivierung der Produktnutzung im Vordergrund. Ein Produkt, das sich zirkulierend und dadurch länger im Wirtschaftskreislauf befindet, behält seinen funktionalen Wert, spart Ressourcen, reduziert Emissionen und Verschmutzung und fördert im Umkehrschluss die Regeneration der Ökosysteme.
 Innovative Geschäftsmodelle sind gefragt, um Produkte mit den vermittelten funktionalen Werten bestmöglich zu zirkulieren, Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und gleichzeitig wirtschaftlich zu sein.

Ein Unternehmen kann mit nachhaltiger Zirkularität unterschiedliche Wirkung für Planet, Gesellschaft und seinen langfristigen unternehmerischen Erfolg erzielen. Wir unterscheiden grundsätzlich drei Wirkungsebenen (Impact Level) von Zirkularität. Sie bieten eine Orientierung, wie man sich Schritt für Schritt dem Thema nähern kann: 
 
 

##### Impact Level 1: Erste zirkuläre Produkte und Services 

·	Transparenz der Wertschöpfungskette und Impacts 
 ·	Ressourceneffiziente & faire Produktion
 ·	Abfall-Reduktion
 ·	Unternehmung auf Abteilungsebene
 ·	Unterstützung eines nachhaltigen Konsumverhaltens der Kund*innen

Der erste Schritt ist oft die Innovation zur Schließung von Material-Kreisläufen für bestimmte Produkte und Services, die Produktionsprozesse effizienter und Konsumverhalten nachhaltiger machen. Häufig fokussiert man sich zunächst auf eine kleine Zielgruppe.
 
 

##### Impact Level 2: Innovation des Geschäftsmodells

·	Neue, integrative Dienstleistungen für eine breitere Kundengruppe 
 ·	Werterhaltung des Produktes (Produktlebenszyklus)
 ·	Vorhaben involviert diverse Abteilungen im Unternehmen

Eine höhere Wirkung kann mit Innovationen auf der Ebene des Geschäftsmodells erzielt werden, das neue Dienstleistungen und einen Mehrwert für die Kunden über das physische Produkt hinaus bietet. Solche Veränderungen sind oft mit Verhaltensänderungen in der Organisation verbunden, wie etwa der Aufbruch des Silodenkens und eine verstärkte abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und eine strategische Verbindung zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsaspekten. 
 
 

##### Impact Level 3: Zirkuläre und nachhaltige Ökosysteme

·	Produkte schließen Wert-, Material- und Informationskreisläufe
 ·	Inkludierung diverser gesellschaftlicher Interessengruppen (Politiker*innen, Infrastruktur, Öffentlichkeit, andere Sektoren)
 ·	Systemischer Wandel wird angestrebt
 ·	Entwicklung innovativer Lösungen für die breite Gesellschaft

Die größte Wirkung wird durch nachhaltige, zirkuläre Ökosysteme erzielt, an denen verschiedene Interessengruppen (oft auch Politik sowie Infrastruktur) beteiligt sind. Zirkuläre Ökosysteme bieten integrative, nachhaltigkeitsorientierte Dienstleistungen an und sorgen so für einen umfassenden Systemwandel. Dieser Systemwandel zeichnet sich oft durch eine vollständige Integration von ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsaspekten aus.



 In ihrem Artikel **['From circular products and business models to circular ecosystems'](https://www.sgieurope.com/circular-economy/from-circular-products-and-business-models-to-circular-ecosystems/99081.article)** geht unsere Partnerin **[Dr. Diana Born](https://kup.id/shoulders/diana-born)** zirkulären Geschäftsmodellen noch weiter auf den Grund.



 Du hast die Beispiele zirkulärer Geschäftsmodelle in unserem **[Blog](https://kup.id/up)** gelesen?
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Die drei Wirkungsgrade nachhaltiger Zirkularität

MUD Jeans bietet gegen eine monatliche Gebühr ein **Jeans-Leasingmodell** einschließlich Reparaturservice an. Nach einem Jahr Leasing ist die Jeans abbezahlt und kann behalten oder gegen ein neues geleastes Paar eingetauscht werden.

Zurückgegebene Jeans werden entweder als Vintage-Jeans weiterverkauft oder zur Herstellung neuer MUD-Jeans in einem Verfahren recycelt, das den Verbrauch von Giftstoffen und Ressourcen reduziert. Das Geschäftsmodell **verlängert den Produktlebenszyklus**, sodass die Produkte mit hohem Wert im Unternehmen erhalten bleiben, und reduziert Umweltauswirkungen (z.B. Wasser- und Rohstoffverbrauch) durch die Wiederverwertung von Ressourcen.

Wir unterscheiden grundsätzlich in drei **[Wirkungsgrade von Zirkularität](https://kup.id/article/die-drei-wirkungsebenen-nachhaltiger-zirkularitaet)**. Als zirkuläres Produkt ist Mud Jeans ein gutes Beispiel für das Impact Level 1.

### [Mud Jeans](https://mudjeans.de/)



 Photo © Unsplash Maude Frederique Lavoie

MaaS Global - Mobilität, die das eigene Auto ersetzt

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